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sexta-feira, 16 de julho de 2010

Mais que compartilhar... as vezes é necessário calçar o sapato do outro


Mais que compartilhar... As vezes é necessário calçar o sapato do outro...


O compartilhamento de conhecimento possui grande relevância em quaisquer práticas que tenham relação com os conceitos que suportam a gestão do conhecimento.

O envolvimento e a integração dos profissionais de várias áreas têm grande valia e contribui de maneira consistente, não apenas para a perpetuação do conhecimento, mas principalmente para a obtenção dos benefícios que a gestão do conhecimento pode proporcionar.

No entanto, e sempre há algum senão, muitas vezes o compartilhamento por si só não é uma garantia para o sucesso destas iniciativas.

São inúmeros os benefícios proporcionados pelo adequado compartilhamento de conhecimentos, no entanto, caso não haja competência necessária junto aos atores envolvidos, haverá falhas, até mesmo, graves no atendimento dos intentos e metas definidas.

Compartilhar é algo positivo, no entanto, será que isto é uma garantia que as melhores práticas serão colocadas em prática? Claro que não…

Como é possível notar, há alguns senões e considerações que devem ser levados em conta de forma a garantir o sucesso desta boa prática… de compartilhar…

É de se admitir que estes cuidados possam ser considerados até mesmo como sendo premissas a serem efetivamente atendidas, sem as quais o compartilhamento pode se tornar, até mesmo, um pesadelo.

Então, quais seriam elas?

Pois bem, não há uma receita pronta, mas convém considerar, ao menos, um breve check list:

Identificar os perfis dos atores envolvidos nos processos de compartilhamento;

Conhecer quais os tipos de conhecimentos que serão compartilhados, quanto a serem explícitos ou tácitos;

Estudar as exigências de determinadas habilidades para a aquisição dos conhecimentos;

Reconhecer as barreiras quanto a efetiva de colocação em prática daquilo que está sendo compartilhado;

Só isso…?

Bem, pode não ser apenas isto, não há receita…

De qualquer forma, talvez uma coisa apenas já atenda todas as necessidades…

Se colocar no papel dos envolvidos…se você está compartilhando, porque não reconhecer, sinceramente, as eventuais dificuldades que o colega, receptor, possa estar apresentando…

…por outro lado, caso você seja o receptor… porque não super valorizar o papel que está sendo exercido pelo outro?

Enfim, talvez, e é só talvez, devemos calçar o sapato do outro…

quarta-feira, 14 de julho de 2010

Caso Disney

Uma mãe estava com seu filho de 8 anos na Disney, assistindo à parada com os personagens do parque. Acidentalmente a criança foi atingida, próximo ao olho, pelo gancho do Capitão Gancho, causando um leve ferimento. Rapidamente, a criança recebeu toda a assistência médica e depois disto, inúmeros pedidos de desculpas, acompanhados de brindes da Disney, novos ingressos para retornar ao parque e up grade de hotel dentro do complexo. De nada adiantou, pois o menino chorava muito e desejava ir embora do parque. À noite, em seu quarto, foi surpreendido por uma visita inusitada: o Peter Pan, que veio lhe agradecer pela imprescindível ajuda na captura do Capitão Gancho e disse que se não fosse por ele, não teria conseguido prendê-lo. Entregou-lhe uma foto do Capitão Gancho amarrado e se despediu. O menino curtiu o restante da viagem e ao voltar para casa exibia orgulhoso para seus amigos, a foto e o machucado, como provas do seu feito.
Este caso comprova como a Disney é eficaz ao lidar com seu maior capital: o imaginário e a ilusão das pessoas.
Fazendo um link deste caso com Gestão de Pessoas, penso que, como gestores, podemos dar soluções eficazes e criativas, a situações inusitadas, levando-se em consideração a missão e os valores da Organização.

História compartilhada na aula de Gestão do Conhecimento I no dia 12/07 .
Pessoal,

Segue a matéria publicada na Revista Você RH deste mês contando um case sobre a diminuição do turnover aqui na empresa.

Segue o link da notícia em nosso site:


Fernanda Souza

De blog para blog

Não sei qtos conhecem o Silvio Meira, pesquisador, professor, palestrante de temas como inovação e gestão do conhecimento. Recentemente tive a oportunidade de acompanhar uma de suas palestras e passei a acompanhar seu blog. Olha só o post que resgatei de Maio/10. Fico devendo as imagens. O conteúdo original está disponível em http://smeira.blog.terra.com.br/2010/05/

... em um artigo fundamental para a teoria de gestão de conhecimento nas empresas, ikujiro nonaka e noboru konno [em "The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation”, de 1998] propuseram que os mecanismos de criação de conhecimento podem ser representados por uma espiral de transições entre conhecimento tácito [aquele que se sabe, mas não se sabe porque… ou que não está codificado] e explícito [o que se sabe e dele sabe-se os porquês, ou que está codificado].
esta espiral de transições, por sua vez uma representação da evolução do conhecimento nos negócios, passa por estágios de socialização [interação tácita entre indivíduos], externalização [explicitação e distribuição do conhecimento; formação de grupos que “entendem” algum assunto], combinação [criação de módulos mais complexos de conhecimento através da combinação de conhecimento explícito conhecido; estágio de formação ou redefinição da “organização”] e internalização, que vem a ser a conversão de conhecimento explícito que acabou de ser criado em conhecimento tácito de grupos e indivíduos.
na prática, a partir da fase de internalização todo mundo “sabe o que fazer”; as pessoas estão “treinadas” para agir e suas ações estão em linha com o conhecimento corporativo, suas estratégias, táticas e operações.
nesta espiral [chamada SECI, para Socialização, Exterrnalização, Combinação e Internalização], as interações que aconteceriam num “orkut empresarial” correspondem mais ou menos ao quadrante superior esquerdo. ali, os gestores diriam que rola muita conversa pra pouco resultado e talvez seja esta a razão pela qual o brasil, país onde há a maior percepção de valor das redes sociais [por quem usa] também seja onde a maior porcentagem de empresas restringe o acesso a elas a partir do ambiente de trabalho.
se sua empresa resolvesse ter uma rede social como base para o processo de gestão de conhecimento corporativo e quisesse saber como… teria que considerar algo parecido com imagem abaixo, que mostra [em escasso detalhe] um possível processo de gestão de conhecimento corporativo usando redes sociais, que tem tudo a ver com a espiral SECI. a figura [do artigo Um Processo para Gestão do Conhecimento Organizacional através de Redes Sociais, de Costa, Meira, Silva e Ribeiro, no Simpósio Brasileiro de Sistemas Colaborativos 2009] mostra parte do ciclo de vida de gestão de conhecimento usando a infraestrutura de redes sociais A.M.I.G.O.S, em desenvolvimento no c.e.s.a.r na última meia década.
resumindo uma longa conversa, o processo de gestão esquematizado acima passa pela criação e captura de conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento [identificação, qualificação…] e disseminação para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de conhecimento e por aí vai.
claro que nem sempre as coisas seguem um ciclo como o mostrado acima; muita coisa pode ser criada e disseminada sem passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. o que se quer, num ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma mas porque, como as pessoas mudam de lugar na organização [e saem dela, também], não se pode ter uma conversação [a combinação de disseminação, criação, captura… as interações] continuada e sustentável com a rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente articuladas.
na imagem acima, a disseminação de informação e conhecimento pode ter o efeito colateral [ou principal, se for parte da estratégia do negócio] de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a ela [seta azul clara] e pode [e deve] servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de conhecimento [seta azul escura], que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais [seta verde].

terça-feira, 13 de julho de 2010

A fórmula da Odebrecht para reter conhecimento

Há cerca de 15 anos, a Odebrecht resolveu investir mais na gestão do conhecimento e passou a estimular os funcionários a compartilhar o que aprendiam no trabalho. Foi com essa proposta que a empresa criou uma plataforma online onde todos deveriam registrar diariamente um aprendizado. A iniciativa foi por água abaixo.
"Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa", conta André Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popularidade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: "a tecnologia não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conhecimento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas dispostas a preenchê-lo".

Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para o dia-a-dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos, vão desde o simples número de telefone de um fornecedor, até detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que seria assinado - e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a mera saída de um funcionário da empresa.

Mudança de estratégia

Provando na prática o que a professora percebeu em anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de aprendizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcionários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados a nada, apenas incentivam o contato. "Se não dermos a liberdade que damos, dificilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma cultura de colaboração", defende André Amaro.

É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele, dificilmente as ferramentas como bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informações, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. "Isso depende muito da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja facilitado e estimulado pela direção".

O valor da informação

Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Seca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas os problemas do dia-a-dia também costumam ser solucionados com base na ajuda mútua. "Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura saber quem tem aquela informação", conta.

Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um funcionário sai da empresa, por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que não pode ser guardado em uma caixa - ou em um computador. É preciso partilhá-lo e usá-lo enquanto existe.

Fonte: Portal Exame por Luciana Carvalho

Pensando o Conhecimento


“Pouco conhecimento faz com que as pessoas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o Céu, enquanto que as cheias as baixam para a terra, sua mãe.” (Leonardo da Vinci)

Levando em consideração que os epistemólogos passam a vida tentando entender o que significa conhecer, pretendo somente oferecer uma breve reflexão sobre a definição do conhecimento.
Muito se fala sobre a gestão do conhecimento, mas afinal, o que é conhecimento? Entende-se que o conhecimento é a soma de dados e informações gerando um produto que agrega valor seja tácita ou explicitamente.
Para Aristóteles, nossos pensamentos não surgem do contato de nossa alma com o mundo das idéias como diria Platão, mas da experiência sensível. "Nada está no intelecto sem antes ter passado pela experiência", dizia o filósofo.

Já Piaget defende que o ser humano faz uso do conhecimento como sua maior força, uma vez que é limitado pela natureza sendo desprovido fisicamente de ferramentas para garantir sua sobrevivência. Piaget acredita que somente diante do desafio nós pensamos e geramos conhecimento.
Em uma entrevista da rádio CBN sobre a Gestão do Conhecimento, a convidada entrevistada, a consultora Alejandra Garcia, conta como o adulto aprende nas organizações e como se dá o fluxo desse conhecimento. Ela conta que o adulto aprende dentro das organizações através da solução de problemas e que o conhecimento é gerado a partir desse processo.
Nas organizações, o conhecimento aparece como o principal fator crítico de sucesso, uma das mais importantes ferramentas nos processos e um dos ativos intangíveis mais valiosos. Observa-se que, nas organizações, só o saber não proporciona vantagem competitiva, ele precisa estar alinhado às estratégias da empresa, deve permear todas suas áreas e processos e por fim, demanda uma gestão comprometida com os objetivos da GC e consciente de sua importância.

Ouça a entrevista de Alejandra Garcia para a rádio CBN na íntegra:
http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-corporativo/2005/05/29/GESTAO-DO-CONHECIMENTO-E-UM-DIFERENCIAL-COMPETITIVO-QUE-AS-EMPRESAS-PODEM-TER-NA-FEROZ-D.htm

Um grande abraço a todos,
Patrícia Machado Dias e Silva







Gestão do Conhecimento

Como multiplicar o conhecimento adquirido pelos funcionários em sua Empresa.

Matéria da revista Liderança (versão online)


Falar em gestão do conhecimento é falar do gerenciamento estratégico do conhecimento organizacional necessário para que uma empresa atinja seus objetivos e se diferencie no atual mercado competitivo.


Abçs,

Fernanda Souza

O relevante desenvolvimento contínuo dos líderes

Pessoal,

Segue uma matéria interessante sobre liderança:

Abçs,

O Relevante desenvolvimento contínuo dos líderes
www.rh.com.br

Um cenário de expansão e de transformação acelerada, advindo pelo volume de aquisições de outras empresas e a efetivação de uma fusão. Esses foram alguns dos fatores que levou o Grupo de Laticínios Bom Gosto a direcionar uma ação focada no desenvolvimento dos seus gestores, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados". Essa iniciativa foi idealizada com o objetivo de buscar nas lideranças um alinhamento necessário para que a transformação pudesse ser construída, uma vez que a companhia precisava executar uma nova estratégia para atingir resultados inéditos e, consequentemente, alinhar a visão da equipe de executivos era imprescindível.

O Chefe comunica, o Líder explica

Pessoal,

Segue matéria interessante do site Gestão de Carreira.

Você dirige alguma equipe? Considera-se um bom gestor, mas deseja se tornar um líder eficaz? Pois saiba que muita gente que ocupa cargo de direção acaba se acomodando e achando-se o rei da “cocada preta”. Daí, o tempo passa e quando acorda para a realidade já é tarde demais e o recomeço é quase sempre cruel.

segunda-feira, 12 de julho de 2010

Quais as chaves para o sucesso do Knowledge Management?

(Matéria publicada no site da Abril sobre Gestão do Conhecimento - link no final)

Encontrei essa matéria no portal da Abril e achei bastante interessante. Particularmente, entendo que cada empresa deve desenhar seu modelo de Gestão do Conhecimento levando em conta o foco do seu negócio, os pontos críticos desse negócio, sua estrutura organizacional, cultura, sistemas, banco de dados e fluxos de processos internos e externos. Entendo que não existe um script a ser seguido.
A matéria traz alguns pontos importantes sobre o tema quando afirma que, ao programar a gestão do conhecimento, muitas empresas se deparam com o obstáculo de transformar seus conceitos em ações que guiem os negócios.
Todos os aspectos da implementação de um projeto de KM devem ter a possibilidade de ser estendidos para toda a empresa, funcionários, clientes e parceiros de negócios. Essa extensão pode demorar um longo período de tempo para acontecer, mas um KM totalmente desenvolvido deve ter aplicações que suportem muitos processos de negócios e muitos depositários da empresa. O capital do conhecimento está embutido em cada ativo intelectual e de conhecimento da empresa. O KM é uma abordagem para gerenciar e alavancar esse capital.

Objetivos da Implementação da Gestão do Conhecimento

1 - Intenção - Gerenciar e alavancar os ativos intelectuais da empresa para:

• Dar suporte aos processos críticos de negócios
• Dar suporte ao trabalho do conhecimento e aos trabalhadores do conhecimento
• Formalizar o gerenciamento dos ativos intelectuais críticos

2 - Infra-estrutura da empresa - Construir capacidades de Infra-estrutura:
• Estratégia de negócios para os ativos intelectuais e de conhecimento da empresa
• Cultura e disciplina organizacional
• Processos e operações de negócios
• Tecnologia integrada e atrativa
• Escopo ampliado da empresa

3 - Pessoas - Passar por todas as fontes de conhecimento:
• Clientes
• Parceiros de negócios
• Concorrentes
• Qualquer relação de negócios

Veja a matéria na integra:
http://info.abril.com.br/corporate/gartner/quais-as-chaves-para-o-sucesso-do-knowledge-management.shtml?4

Um grande abraço,
Patrícia Machado Dias e Silva