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sábado, 24 de julho de 2010

Velocidade do pensamento X Tomada de decisão.

A sobrecarga de informações já foi diagnosticada como um dos grandes males da globalização e do mundo conectado. Em um cenário de extrema competição empresarial, no qual o acesso à informação correta não importa onde ela esteja localizada e em qual dispositivo, pode indicar o sucesso ou o fracasso de uma determinada negociação. Existe uma tendência crescente de envio e de acesso a informações estratégicas, na maioria das vezes a partir da utilização de ferramentas de automação de escritório como o correio eletrônico, o browser, a planilha eletrônica, o banco de dados e o processador de textos.
Quem recebe mais de cem mensagens de correio eletrônico por dia conhece as dificuldades geradas pelo excesso de informações recebidas. Muitos executivos reclamam que, depois do correio eletrônico, tiveram de adicionar pelo menos mais uma hora por dia à sua longa rotina de trabalho. Pesquisar informações, varrer os emails, separar o joio do trigo é uma tarefa que, se não for bem administrada, poderá contribuir para o atraso na tomada de decisões empresariais, um caso típico do remédio que, administrado em dose excessiva, prejudicou ainda mais o doente.
Da mesma forma que o sistema nervoso biológico detecta mudanças no nosso corpo humano e comanda alterações biológicas no organismo, o Sistema Nervoso Digital tem o papel de preparar a corporação para um mundo de extrema competição e, ao mesmo tempo, de melhoria do relacionamento com parceiros e consumidores.
Parece incrível, mas muitos gerentes continuam agindo como o feudalismo ainda fosse o modelo social e econômico vigente. A cultura de muitas empresas resiste fortemente a sair da era agrícola ou da era industrial e entender que estamos na era do conhecimento. O que caracteriza o período atual é a especialização de qualquer assunto que possamos imaginar.
Hoje há médicos especializados em unha do dedão ou técnicos concentrados em otimizar a performance de um determinado banco de dados para um certo sistema operacional. A conclusão é que ninguém pode conhecer tudo sobre tudo. O que significa que nenhum chefe consegue aglutinar todo o conhecimento que todos os profissionais de sua equipe detêm.
O gerente cada vez mais é o maestro da equipe. E, em breve, venderá para seus clientes, internos ou externos, as competências individuais e coletivas de sua equipe. No futebol, 11 jogadores entram em campo. O papel do técnico é muito importante mas fica fora de campo. Com as equipes de trabalho também será o mesmo: os holofotes irão para os membros da equipe. O chefe trabalhará nos bastidores para garantir o sucesso do time.
Hoje as empresas vencem ou são derrotadas pelo fato de utilizar bem ou mal as informações corporativas, de forma geral as informações mais relevantes para que um gerente ou tomador de decisões analise informações, conclua seus diagnósticos de forma rápida e instrua as táticas e estratégias ao seu grupo de trabalho.
Peter Drucker afirma que “A próxima sociedade será uma sociedade do conhecimento. O conhecimento será seu recurso chave e os trabalhadores de conhecimento irão construir o grupo dominante da força de trabalho".
As três características principais dessa sociedade serão:
1. Ausência de fronteiras, porque o conhecimento se desloca com menos esforço até do que o dinheiro;
2. Mobilidade para cima, disponível para todos por meio de uma educação formal facilmente adquirida;
3. Potencial para o fracasso, assim como para o sucesso. Qualquer um pode adquirir os “meios de produção”, isto é, o conhecimento exigido para a tarefa, mas nem todos podem vencer”.

Essas três características em conjunto tornarão a sociedade do conhecimento altamente competitiva, tanto para organizações quanto para indivíduos. A tecnologia da informação, embora seja apenas uma das muitas novas características da nova sociedade, já está tendo um efeito enormemente importante: ela está permitindo que o conhecimento se espalhe quase instantaneamente e se torne acessível a todos. Dadas a facilidade e a velocidade com a qual a informação se desloca, todas as instituições na sociedade do conhecimento – não só as empresas, mas também escolas, universidades, hospitais e, cada vez mais, órgãos governamentais – terão de ser competitivas em termos globais, embora a maioria das organizações continue a ser local em suas atividades e em seus mercados. Isso porque a Internet manterá os clientes de qualquer lugar informados sobre o que está disponível em qualquer parte do mundo e a que preço.

quinta-feira, 22 de julho de 2010

Vença o desafio e assuma o controle da sua equipe


Pessoal,

Recebi essa matéria da revista Liderança baseada no livro "Trabalhar com você está me matando" de Katherine Crowley e Kathi Elster e achei muito interessante pois trata de problemas cotidianos e dá algumas dicas práticas para tratar com "tipos difíceis", se livrar das explosões, mesquinharias, comportamentos negativos e mentirosos que às vezes surgem no escritório. Segue alguns tipos abaixo:

Gerenciar bons profissionais é fácil. O problema é quando existem colaboradores problemáticos na equipe que estão sempre testando a paciência do líder e perturbando a paz de quem está ao redor.

Tratar de tantos perfis e comportamentos “especiais” em um grupo é uma das atribuições do líder. Afinal, as melhores equipes são feitas de pessoas, cada qual trazendo diferentes qualidades ao projeto. E o líder deve cuidar para não fazer más interpretações dessas diferenças. “Antes de reagir ou rotular alguém, ele tem de aprender a apreciar o que os funcionários fazem de melhor e a valorizar suas contribuições. Não é preciso gostar deles ou de tudo neles”, complementa Katherine.

Vamos descrever esses perfis, com detalhes do comportamento no dia a dia e as providências que pode tomar para reverter a situação e aprender a lidar com essas dores de cabeça gerenciais. São eles: o ladrão, o passivo-agressivo, o atrasado crônico, o carente, o desaparecido e o truculento.

O ladrão: “Dois cheques nominais para mim? Ops, foi mal”.
  • Como se comporta?
    Stênio possui um sistema de valores que não vê nenhum problema em roubar objetos da empresa. Vale tudo, de pequenos itens, como material de escritório, até informações, dinheiro e clientes.
  • O que fazer?
    • No caso de “roubo” de ideias e informações, vale lembrar o que é intolerável em qualquer empresa.
    • No caso de roubo de objetos e materiais, não pense duas vezes antes de demiti-lo.

O atrasado crônico: “Meu despertador não tocou (de novo)”.

  • Como se comporta?
    Dalton está sempre atrasado para o trabalho, reuniões e entrega de projetos. Quando advertido, melhora por um curto período, mas, com o passar do tempo, volta ao hábito de chegar atrasado.
  • O que fazer?
    • Explique as regras de trabalho a Dalton, até mesmo o horário em que começa o expediente.
    • Recorra às normas e ao regulamento da empresa e cite os trechos relativos a atrasos.
    • Prepare-se para ser testado, pois, embora você tenha comunicado as normas da empresa, provavelmente ele chegará atrasado novamente.

O desaparecido: “Estou com alguma doença esquisita. Não posso ir trabalhar”.

  • Como se comporta?
    Susana costuma faltar ao trabalho devido a misteriosos problemas de saúde, emergências pessoais e imprevistos. Esses eventos inesperados são mais frequentes nas segundas ou sextas-feiras e, curiosamente, ela não consegue nem avisar o que está acontecendo porque está presa em um túnel, funeral ou voo atrasado.
  • O que fazer?
    • Diga a Susana que ela está faltando muito ao trabalho e, após isso, dê uma cópia do manual de normas da empresa, além de avisar que a sua cota de dias de licença e férias esgotou.
    • Lembre-se de falar que o manual diz que o colaborador deve ligar para alertar o supervisor. A não notificação pode ser motivo para demissão.
    • Dê um prazo de três meses para que melhore e monitore o comportamento dela nesse período.

O carente: “Olhem para mim! Olhem só para mim!”.

  • Como se comporta?
    Para quem está de fora, José parece amigável, porém inseguro. Constantemente busca atenção e aprovação, daí as perguntas importantes (somente para ser notado) e o autoelogio de suas realizações.
  • O que fazer?
    • Convide José para conversar sobre o futuro dele. Inicie a conversa dizendo que parte de sua responsabilidade é manter um bom ambiente de trabalho, mas que o falatório excessivo atrapalha os colegas.
    • Peça que José diminua o número de perguntas, pois é um profissional eficiente e sabe a resposta para 95% de suas dúvidas.
    • Se José concordar em mudar seu comportamento e trabalhar com aplicação e dedicação, elogie-o no fim do dia por ter conseguido controlar sua vontade de conversar.

O truculento: “Vá você fazer isso”.

  • Como se comporta?
    Abertamente hostil e pouco amigável, Marjorie desafia o líder a pedir a ela algo que esteja além do que está previsto em sua descrição de cargo. É mestre em emitir sinais negativos com a linguagem corporal. Suas táticas mais comuns são: não responder a cumprimentos ou pedidos, fazer expressões de desdém, tédio ou desinteresse e não parar quando é chamada.
  • O que fazer?
    • Explique que a atitude negativa de Marjorie está nítida tanto para os clientes quanto para os colegas e que você precisa de colaboradores com postura positiva.
    • Marjorie pede desculpas pelo mau humor e volta ao trabalho com uma postura mais agradável. Abra um sorriso e a elogie.
    • Mas saiba que, embora Marjorie tenha mudado de comportamento no primeiro dia, existe a possibilidade de que ela repita a postura hostil.
Abraços,

Fernanda Souza

quarta-feira, 21 de julho de 2010

O que está acontecendo com a mão de obra brasileira?

Li duas notícias alarmantes: a que o Brasil está atraindo trabalhadores estrangeiros qualificados e outra que conta que cresce exponencialmente o interesse de jovens brasileiros por oportunidades no exterior.
A primeira notícia foi lida no Valor (19/07/2010) e conta que as concessões de visto de trabalho a estrangeiros no Brasil crescem a uma taxa média anual de 17%. Atraídos pelo bom momento da economia, por altos salários e oportunidades em áreas onde há evidente carência de mão de obra qualificada, quase 180 mil profissionais dos cinco continentes aportaram no país nos últimos cinco anos, de acordo com levantamentos produzidos pela Coordenação Geral de Imigração (CGI) do Ministério do Trabalho. Mais de 90% dos quase 180 mil estrangeiros que receberam, ao longo dos últimos cinco anos, algum tipo de visto de trabalho para atuar em terras brasileiras têm diploma universitário, ensino médio completo ou algum grau de especialização técnica, destaca o relatório "É imprescindível que a mão de obra nacional esteja preparada para competir com os estrangeiros", alerta o texto. O dado revela não só a escassez de pessoal especializado para atender à forte demanda atual do mercado de trabalho nas áreas de indústria, infraestrutura, energia, petróleo e gás, infraestrutura e energia. A importação de trabalhadores estrangeiros também demonstra que a educação no país apresenta dificuldades para acompanhar as necessidades de desenvolvimento do país, como argumenta André Portella, professor de economia do trabalho da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Já a segunda notícia foi lida no site da Você S/A e conta que o fluxo de jovens migrando para empresas no exterior deve aumentar nos próximos dez anos. O número de pessoas nascidas entre 1980 e 2000 dispostas a trocar a terra natal por um emprego em outro país deve aumentar em 50%, de acordo com o estudo “Managing Tomorrow's People: The Future of Work to 2020”, da empresa de consultoria Pricewaterhousecoopers. Mas não justifica o porquê dessa tendência.
Acredito que essa questão vai além do âmbito privado e chega ao governo brasileiro que agora tem o desafio de reter seus talentos, filhos do Brasil. É evidente que se chegamos ao ponto de atrair mão-de-obra estrangeira e repelir os talentos brasileiros, algo está muito errado com a gestão do Brasil e quando digo isso me refiro às políticas econômicas adotadas, gastos do governo e incentivos fiscais para as empresas, educação, infraestrutura entre uma série de outros fatores que vão desde à qualidade de vida (segurança, cultura, lazer...) até o detalhamento da estrutura da máquina governamental como fluxo de aprovação de projetos de leis, emendas constitucionais e afins.
A reportagem do Correio Braziliense de 04/01/2010 aponta que títulos comemorativos, homenagens tardias e nomes de vias estão entre os mais de 2 mil atos aprovados em 2009 pelos parlamentares. Ao mesmo tempo em que vejo a negligência da boa gestão pública, vejo iniciativas importantes que contribuem para o crescimento do país e, conseqüentemente do setor privado.
A pergunta que deixo é a seguinte: Diante do atual quadro econômico (crescimento altamente instável e duvidoso), político, social e cultural brasileiro, o que as organizações privadas podem fazer para reter seus talentos e gerar um diferencial estratégico nesse sentido?
Moral da história: A informação por si só não é poder. O saber o que fazer com ela o é.
Não basta ver o que está acontecendo, é preciso saber se posicionar adequadamente diante das circunstâncias. A Gestão do Conhecimento não está somente em fazê-lo fluir, mas em sabê-lo usar com sabedoria. O conhecimento a serviço do desenvolvimento pessoal, organizacional, familiar ou público promove a prosperidade transforma-se em sabedoria.

Espero que gostem. Um grande abraço!

Patrícia Machado Dias e Silva

segunda-feira, 19 de julho de 2010

O Papel da Gestão do Conhecimento nas Organizações


É inegável que saímos de uma “Era Industrial” na qual o importante era a mão-de-obra, para uma “Era do conhecimento” onde temos os “cérebros-de-obra”.Neste contexto, surgiu o discurso da importância da gestão do conhecimento como diferencial competitivo das empresas.
Do discurso para a prática há uma certa distância, pois, muitas vezes, confunde-se conhecimento com informação. Por isto, observamos que existem empresas fazendo gestão da informação e não do conhecimento.
Gerenciar conhecimento é um processo extremamente longo e laborioso de mudanças, com resultados a médio e longo prazo. O que se está discutindo é uma mudança profunda, que redefine completamente as organizações e o papel do gestor, que passa a ser, na definição de Peter Drucker, “o responsável pelo melhor uso e aplicação do conhecimento organizacional”.
Na verdade, o conhecimento é um algo mais, é uma capacidade de selecionar um caminho que irá levar mais facilmente a atingir determinados objetivos.
Antes de gerenciar o conhecimento, uma organização deve, portanto, definir onde quer chegar, que espaço quer ocupar no mercado, para que se possa criar ambiente propício para que o conhecimento seja utilizado de forma a apoiar estrategicamente a empresa.
Para o melhor uso do conhecimento, conforme citado por Peter Drucker, é necessário que tenhamos, ao invés de chefes, líderes que gerenciem estimulando o colaborador a compartilhar o seu conhecimento.
Mas, se conhecimento durante muito tempo foi sinônimo de poder, como fazer as pessoas compartilharem?
É preciso quebrar um velho paradigma da “Era Industrial” que tinha como premissa o fato de que compartilhar está ligado a perder.
O conhecimento só tem significado quando vemos a sua aplicabilidade, ou seja, o que faço com o meu conhecimento é que me diferencia.
Portanto uma organização hoje terá garantido o seu diferencial competitivo se ela sabe o que conhece e o que faz com o que conhece. Os produtos e serviços provenientes do seu capital intelectual dificilmente outras empresas poderão copiar.
Hoje, o valor de uma organização também é medido pelo valor dos ativos intangíveis, sua marca, seu conhecimento.
O valor da Coca-cola está na quantidade de bens móveis ou na sua marca?
A Microsoft tem como maior valor: os produtos que ela cria(Windows, Office) ou o conhecimento agregado neles?
Estamos então, numa sociedade intitulada sociedade do conhecimento, onde, acredito, não temos mais volta. Sobreviverão aquelas empresas que investirem cada vez mais nos seus colaboradores para que possam não só compartilhar mais como também criar, inovar e agregar cada vez mais valor.



Por Margareth de Sousa G. Carvalho - Gerente do Projeto Gestão do Conhecimento (Fonte: Sebrae/RJ)



O QUE MAIS IMPORTA SÃO AS PESSOAS!

Galera! este vídeo é do consultor Waldez Ludwig. Tive oportunidade de assitir uma palestra dele neste último sábado. Vejam o que ele diz sobre pessoas nas organizações.


A Construção do Líder Y


Galera! Parte 2 da matéria.

A Criação do Líder Geração Y


Bloggeiros da GV!! Esta matéria saiu na revista Você SA e tem tudo a ver com o que discutimos em sala nas aulas. Parte 1. Já envio a outra página.

Abraço!

domingo, 18 de julho de 2010

GC - um overview - parte 2

completando o tema

GC - um overview - parte 1

Esse vídeo contém muitos conceitos e imagens que ilustram bem o tema - aproveitem... em seguida irei postar a parte 2 do vídeo

Gestão do Conhecimento: o caso do míssil balístico dos EUA cuja “receita” se extraviou

Gestão do Conhecimento é um conjunto de disciplinas e práticas que buscam controlar, facilitar o acesso e manter o gerenciamento integrado das informações de uma organização, nos diversos meios em que elas possam se encontrar.
Você acreditaria que os laboratórios que produzem armas nucleares dos EUA estão tendo dificuldade em dar manutenção para prolongar o tempo de uso de seus mísseis Trident projetados na década de 1980, porque ninguém lembra mais como produzir um de seus componentes?
Uma das funções essenciais da Gestão de Conhecimento é mapear e tornar acessível a Memória Organizacional, permitindo usar em benefício da organização os ativos de conhecimento que frequentemente estão espalhados de forma desordenada em documentos, arquivos, discos, registros diversos e na memória das pessoas.
Como os Estados Unidos esqueceram a receita de seus mísseis Trident?
Os Trident são mísseis nucleares balísticos lançados por submarinos, e sua versão corrente (tecnicamente, Trident II D5) entrou em serviço em 1990, com a intenção de permanecer na ativa até 2027.
Mas em 2002 os EUA anunciaram um projeto para prolongar até 2040 o tempo de serviço dos mísseis, substituindo os componentes necessários, em uma operação de baixo custo. Até aí tudo bem: se a tecnologia permite, o melhor é economizar mesmo.
Só que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja função é secreta (e especialistas acreditam estar ligado a uma espuma de isolamento entre estágios da bomba, com papel importante para desencadear a reação de fusão nuclear), ocorreu o que a Administração de Segurança Nuclear (NNSA) classificou como “perda do conhecimento” de como fabricar o Fogbank.
Só que trocar o Fogbank é necessário para atualizar as ogivas dos mísseis, mantendo sua precisão e segurança. E a conclusão do comitê governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gestão do Conhecimento na audiência. Citação a partir da cobertura na imprensa:
“A NNSA não gerenciou efetivamente um dos maiores riscos do programa – a manufatura de um material-chave conhecido como Fogbank – resultando em US$ 69 milhões de custos excedentes e um atraso de ao menos um ano, que apresentou significativos desafios logísticos à Marinha.”
Erros sérios na gestão do orçamento, do prazo e dos riscos, tudo em uma única frase, e por culpa de uma espuma cuja receita foi extraviada…
Mas uma única frase não é suficiente para detalhar, portanto vamos escrever um pouco mais:
• Primeiro descobriram que seria necessário construir um novo laboratório para fazer o Fogbank, porque o antigo foi demolido na década passada.
• Com o laboratório novo pronto, chegou a hora de produzir – e só aí foi descoberto que os registros sobre como fazer não estavam disponíveis.
• Mas havia uma explicação: o tema era tão secreto, que poucas cópias da documentação foram produzidas. Será que o mesmo não deveria valer para todos os demais componentes do Trident?
• E tinha mais uma explicação complementar: quase todos os técnicos envolvidos no projeto original já se aposentaram ou saíram da agência – quase um exemplo tirado diretamente de uma apostila de Gestão do Conhecimento, não?
Um comentarista citado na imprensa internacional disse que a consequencia pode vir a ser uma “emergência nacional”, e outro comparou a situação com a de James Bond destruindo suas instruções imediatamente após lê-las, mas frisou: a NNSA não é James Bond.
Já a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatório apresentado pelo comitê de investigação. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um orçamento maior, poderia melhorar seu gerenciamento de riscos.
Concluindo
O projeto ainda está em andamento, e não sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em especial, de falhas colossais) são interessantes na hora de promover mudanças internas nas organizações.
Neste caso específico, há pelo menos duas causas principais que poderiam ter sido evitadas:
• Pelo lado da Gestão de Conhecimento, a equipe que projetou o míssil em décadas anteriores poderia ter documentado e arquivado os dados do Fogbank tão bem quanto o fez com os demais componentes.
• Pelo lado da Gestão de Projetos, a situação poderia ter sido identificada e tratada mais cedo, sem prejudicar tão profundamente o prazo e o orçamento (e, potencialmente, a própria conclusão do projeto).
Quantos destes projetos de mísseis Trident existem na sua organização? Quais deles estão sob sua responsabilidade? Está na hora de fazer algo a respeito, ou de procurar influenciar quem tem a autoridade para fazê-lo!
Referênccia: http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cuja-receita-se-extraviou/

Blog sobre GC

Mais um blog interessante sobre GC - clique aqui
Nele vocês vão encontrar diversos assuntos que, direta ou indiretamente, são impactados pela Gestão do Conhecimento.

FGV online

Pessoal
Quem quiser se aprofundar um pouco mais no tema tem a opção de um curso online na FGV - veja detalhes

O perigo de uma única história

Nossas vidas, nossas culturas são compostas de muitas histórias sobrepostas. A escritora Chimamanda Adichie conta a história de como ela encontrou sua autêntica voz cultural - e adverte-nos que se ouvimos somente uma única história sobre uma outra pessoa ou país, corremos o risco de gerar grandes mal-entendidos.
Vale muito a pena investir alguns minutos para ouvir a palestra da romancista nigeriana (siga o link abaixo).

Nada como um domingão para refletir sobre isto!!!

http://www.ted.com/talks/lang/por_pt/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html


Agradeço ao amigo José Roberto por compartilhar este vídeo e as boas discussões sobre nosso mundo atual e a complexidade das pessoas.

Andreza Brinate