Pessoal, apenas para compartilhar a informação...
Um emaranhado de regras - Em O Globo: Legislação trabalhista já tem 2.496 normas, prejudicando competitividade do Brasil - A legislação trabalhista já tem 2.496 normas, que elevam o custo do trabalho e reduzem a competitividade do país no mercado global. Segundo levantamento da CNI, entre as regras há 67 artigos da Constituição e 922 da CLT, além de 746 normas e súmulas do TST. Para especialistas, uma reforma hoje não afetaria direitos como jornada e férias.
quinta-feira, 23 de setembro de 2010
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
A gestão do conhecimento na Toyota
O modelo de produção da Toyota (TPS) é conhecido por mais de 30 anos, mas nenhuma empresa foi capaz de imitar seus resultados com perfeição. Quando Taiichi Ohno, arquiteto do sistema, deu conta da importancia das pessoas altamente qualificadas, saiu em busca de um método de ensino que desse apoio a essas necessidades. Ele acreditava que tinha encontrado essa ferramenta no Método da Instrução de Trabalho (IT), ensinado pelas forças de ocupação norte americanas com o fim da Segunda Guerra. O método tem sido utilizado pela Toyota desde a década de 1950.
Em função do papel principal desenhado pelas pessoas no delicado equilibrio de seu sistema, a Toyota oferece oportunidades exepcionais para treinar e desenvolver pessoas. A Toyota possui 3 centros de treinamentos chamados Global Production Centers, Tailândia, Inglaterra e Kentucky (EUA). Antes de entrar em uma das linhas de montagem os aprendizes passam por uma bateria de treinamentos padronizados. A base do treinamento são simulações ao vivo das habiliades fundamentais exigidas, como a fixação de parafusos em painéis de testes especiais e a subsequente reunião e aplicação das habilidades aprendidas na fabricação de veículos de verdade. Todo o processo é acompanhado por instrutores experientes. Os aprendizes recebem um feedback de seu desempenho em cada tarefa. Para ser aprovado as tarefas devem ser realizadas dentro de tolerâncias específicas, inclusive para o tempo de execução. Mesmo tarefas simples, como a instalação de um anel isolante em um orifício, são desmembradas em operações menores e mais simples de serem assimiladas. A verdade é que este intenso esforço da Toyota encurta o ciclo total de treinamento e gera perdas menores do que métodos de treinamento durante o trabalho.
quinta-feira, 5 de agosto de 2010
Como manter seus funcionários antigos motivados
Li um artigo da revista Liderança com este título onde um gerente de vendas relatava sua dificuldade em gerir uma equipe que assumiu há menos de um ano. Sua queixa era: a equipe era difícil pois tinha bastante experiência, não escutavam nada do que ele dizia e eram mais velhos do que ele... resumindo, ninguém o respeitava.
O consultor que ouviu seu relato atentamente sugeriu ao gerente que usasse a metodologia do Líder Coach, e este por sua vez disse que isso era muito bonito mas que ele não sabia como ser esse tal líder coach.
Vejam a definição e dicas, na minha opinião "super" práticas de como conduzir esse processo junto à equipe:
Coaching é um processo que conduz pessoas de um patamar a outro mais elevado, com base nas Perguntas Extremamente Poderosas (PEPs). Segue o passo-a-passo na prática:
1º passo: contextualize sua insatisfação com os resultados do seu liderado, mostrando fatos e dados. Veja bem, não são “achismos” e suposições.
2º passo: pergunte a ele o que está fazendo ou deixando de fazer que está gerando esses resultados negativos. Tudo isso para fazer com que ele descubra o comportamento que está conduzindo-o a esses resultados. São as PEPs.
3º passo: após ele reconhecer o comportamento de autoboicote, pergunte o que ele vai passar a fazer (que não estava fazendo) que lhe proporcionará os resultados esperados.
4º passo: assim que ele elencar tudo o que vai implementar na sua nova maneira de trabalhar, se você concordar, feche um pacto no qual ele se compromete a executar tudo o que falou. Com um aperto de mãos, acordem e marquem uma nova sessão para a semana seguinte, para juntos observarem as conquistas da semana.
E você? Não está na hora de usar as perguntas PEP, se tornar um líder coach para tirar seus funcionários antigos da zona de conforto?
Abçs
Fernanda Souza
Gestão do Conhecimento: por onde começar ?
Li um artigo no site www.terraforum.com.br chamado "Gestão do Conhecimento : por onde começar ? ".
O artigo foi escrito por Felipe Fioravante e traz a importancia de saber por onde e como começar a implantar a Gestão do Conhecimento nas organizações e aponta algumas sugestões para conseguir sucesso com estratègias de Gestão do Conhecimento. Aqui vão algumas dicas dadas pelo autor:
-comece por uma àrea em que as iniciativas de Gestão do Conhecimento tem grandes possibilidades de serem eficazes e onde os bons resultados devem atrair a atenção da alta administração.
-pense grande, mas inicie com um projeto piloto.
-incorpore os projetos de Gestão do Conhecimento ao negocio da empresa e à sua cultura organizacional.
- trabalhe em varias dimensões e não apenas em tecnologia
Dani Bauab
O artigo foi escrito por Felipe Fioravante e traz a importancia de saber por onde e como começar a implantar a Gestão do Conhecimento nas organizações e aponta algumas sugestões para conseguir sucesso com estratègias de Gestão do Conhecimento. Aqui vão algumas dicas dadas pelo autor:
-comece por uma àrea em que as iniciativas de Gestão do Conhecimento tem grandes possibilidades de serem eficazes e onde os bons resultados devem atrair a atenção da alta administração.
-pense grande, mas inicie com um projeto piloto.
-incorpore os projetos de Gestão do Conhecimento ao negocio da empresa e à sua cultura organizacional.
- trabalhe em varias dimensões e não apenas em tecnologia
Dani Bauab
sexta-feira, 30 de julho de 2010
A Gestão do Conhecimento no Processo de Integração Organizacional
Espero que me perdoem o tamanho do post, resolvi chutar o balde para poder trazer um caso bastante interessante. O documento na íntegra tem 15 páginas, então resolvi dar uma ajuda na amizade pegando os pontos cruciais para nós e consegui reduzir bastante o texto em uma leitura leve e útil.
O grande desafio da gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos é integrar todas as suas Unidades do Brasil e exterior, alavancando o recém implantado VCBS (Votorantim Cimentos Business System) que tem por objetivo buscar as melhores práticas na empresa e atingir um alto nível em Excelência Operacional.
A empresa está presente em quase todos os estados da Federação e mais recentemente avançou para o Exterior com unidades nos Estados Unidos e Canadá. Esta diversidade geográfica dificulta a disseminação de novas tecnologias e práticas de sucesso dentro da organização.
O grande objetivo do novo sistema é poder integrar estas unidades, permitindo a troca de informações, divulgação de resultados, debates, padronização das melhores práticas e a participação em cursos a qualquer momento sem a necessidade da presença de um instrutor.
O PROJETO VOTORANTIM CIMENTOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: Sebrae
"Antes de ser batizado como Canal do Conhecimento e ter um projeto formal em um primeiro momento, no ano de 2000, as Comunidades de Práticas, uma iniciativa prévia, já vinha desenvolvendo diversas atividades no sentido de promover a troca de informações entre as diversas unidades da holding espalhadas pelo país. O foco era disseminar dados sobre práticas bem sucedidas nas diversas plantas e que fossem facilmente acessadas por qualquer empregado. Assim foram criadas diferentes comunidades.
Em 2002 foi criada a Diretoria de Sistemas de Excelência, que encampou a idéia da Comunidade de Práticas e reformulou o empreendimento em um projeto mais estruturado. Após o planejamento executado em 2002, em 13 de janeiro de 2003 o Canal do Conhecimento foi lançado, com sua implantação durante os meses de janeiro, fevereiro e março de 2003, período em que foram treinados aproximadamente 44 facilitadores. Estes facilitadores têm por objetivo multiplicar a idéia do Canal do Conhecimento em suas Unidades de trabalho, incentivando seu uso, demonstrando as vantagens na utilização da ferramenta e dirimir as dúvidas básicas dos usuários.
O Canal do Conhecimento
Com o objetivo principal de integrar todas as unidades da holding em um ambiente de troca de conhecimentos, com custos reduzidos em relação a treinamentos e disseminação de práticas de gestão ou operações convencionais, o Canal do Conhecimento foi estruturado dentro de um ambiente virtual dividido em Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-Learning
Uma ferramenta de integração
Em 2002, com o início da implantação de uma nova área na empresa, o VCBS, Votorantim Cimentos Business System, aproveitou-se a oportunidade e foi vislumbrada uma ferramenta para integrar as diversas unidades da holding cimentos, recém criada, utilizando além das comunidades de prática um repositório de informações (biblioteca), um módulo de especialistas e ainda o módulo de ensino a distância. A empresa estava iniciando a integração de quatro grandes grupos cimenteiros que até o momento eram administrados separadamente.
Uma oportunidade de integração
A Holding Votorantim Cimentos foi formada pela fusão de quatro grandes empresas do grupo Votorantim que possuíam administrações distintas: Cia Cimento Portland Itaú (atuante em Minas Gerais, Bahia e região Centro Oeste), Cimento Poty (atuante no Norte/Nordeste), Cimento Rio Branco (atuante na região Sul) e Cimento Votoran (atuante na região Sudeste). Esta fusão gerou problemas comuns de regionalismos existentes e necessitava de uma quebra de barreiras para a integração total do grupo.
Desenvolvendo uma ferramenta de baixo custo
A expectativa era modesta; na verdade foi pensado em iniciar a integração, mas com resultados a longo prazo. Outro ponto importante foi a decisão de não se fazer um investimento pesado, assim, pesquisou-se uma empresa prestadora de serviços para desenvolver a ferramenta a um baixo custo.
A concepção do projeto
Desenvolver uma ferramenta eletrônica subdividida em 4 módulos distintos: Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-learning para integrar as Unidades produtivas, Centros de Distribuição e Centros Administrativos da Holding Cimentos, formando uma cultura do Conhecimento através das Comunidades de Prática, criando um repositório das informações, permitindo a fácil localização de especialistas na empresa e promovendo treinamentos por meio de cursos não presenciais.
O processo iniciou-se formalmente na Diretoria de Sistemas de Excelência, e após a criação da estrutura do programa foram envolvidas pessoas de diversas áreas da Empresa para fazerem os testes iniciais (Logística, Suprimentos, Financeira, Comercial, Concretos, Cal Industrial e Recursos Humanos).
O desenvolvimento do projeto
O projeto teve um grande apoio da alta direção da empresa, viabilizando sua implantação. Um ponto positivo muito forte foi seu baixo custo. Foi escolhida uma pequena empresa de software no mercado e desenvolveu-se um trabalho em conjunto no desenvolvimento do sistema. A implantação nas unidades foi fácil devido ao auxílio dos multiplicadores. A maior dificuldade encontrada foi a concorrência de outros projetos existentes na empresa. A Votorantim está passando por uma grande remodelagem e muitos projetos estão sendo trabalhados em paralelo. O reduzido número de profissionais com aptidões para implantação dos projetos faz com que estejam envolvidos em dois, três ou mais projetos, com grande dificuldade de priorização. Este mesmo problema recai nas unidades fabris que além de se preocuparem com o processo produtivo têm que se adequarem às novas tecnologias, sejam de processos, como administrativas, aumentando o período de implantação e por vezes com participação abaixo do esperado.
Após seis meses de funcionamento foi feita uma pesquisa de satisfação envolvendo todos os participantes (1992 usuários na época) com 635 usuários respondendo ao questionário de avaliação (35% de participação). Considerou-se que a participação foi muito positiva em função do problema de envolvimento em outros projetos, conforme citado anteriormente. O resultado foi muito positivo, chegando a um índice de 90% de satisfação na maioria dos quesitos. O ponto mais fraco foi o ensino a distância, devido ao pouco número de cursos disponíveis (sete apenas) e alguns problemas encontrados na realização desses cursos. Quando questionados sobre o que seria mais importante no sistema: tempo de resposta, velocidade de acesso ou conteúdo, acreditou-se que a resposta estaria ligada a velocidade de acesso e para surpresa geral 52% votaram em conteúdo. A partir desta pesquisa começou-se a direcionar as atenções para incentivar a inclusão de materiais na biblioteca e também incentivando os debates nos fóruns. Uma forma encontrada para isto foi aumentar o percentual no Balanced Scorecard (BSC) para os dois itens citados anteriormente, isto é, quem fizer mais updates ou inserir perguntas/respostas nos fóruns será privilegiado com maior peso no BSC.
O futuro
Para o ano de 2004 há dois grandes objetivos: integrar as unidades do exterior (Estados Unidos e Canadá), abrindo o acesso através da Internet (atualmente o acesso é feito pela Intranet) e expandir o Canal do Conhecimento para toda cadeia de valores da Votorantim Cimentos, envolvendo fornecedores e clientes.
Conclusão
A solução encontrada para a gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos vem permitindo a exploração das melhores práticas por meio do tripé Localidade Geográfica, Experiências e Pessoas.
Localidade geográfica: integração por meio virtual independente da localização.
Experiências: todas as experiências e vivências têm um canal de disseminação inclusive com a possibilidade de transformação de conhecimentos tácitos em explícitos.
Pessoas: qualificação do capital humano.
A unidade com maior nota da auditoria do VCBS declarou que a utilização do Canal do Conhecimento foi fundamental para atingir a primeira colocação. Outro forte exemplo é a facilidade com que a empresa conseguiu divulgar a metodologia de Gestão por Projetos, uma vez decidida a adoção desta metodologia foi realizado um curso de ensino a distância para ajudar na capacitação de todos os funcionários.
O Canal do Conhecimento teve papel fundamental na disseminação dos conceitos, funcionando como um grande suporte para os cursos presenciais. A coordenação do canal vem ajustando-o para permitir que se trabalhe com as competências pessoais atreladas ao currículo de cada pessoa, fazendo com que a área de Desenvolvimento Organizacional possa orientar melhor os programas de treinamento para a necessidade de cada participante.
O capital humano melhor capacitado, a estrutura organizacional mais flexível e a hierarquia menos valorizada, vêm permitindo o surgimento de novas idéias e melhor aproveitamento destas.
Para aumentar as chances de sucesso do projeto, alguns cuidados foram tomados, como a divulgação através da área de comunicação interna das atividades que envolvem a ferramenta, conteúdo da biblioteca, estímulo de competição saudável no ranking das Comunidades, dentre outros aspectos. É de vital importância que o conteúdo e os possíveis ganhos pela utilização do Canal do Conhecimento sejam divulgados por toda a empresa para que as pessoas possam ver as vantagens na sua utilização, fazendo com que seja adquirido um hábito no acesso diário.
Conforme exposto pelo Gestor do Conhecimento da Holding Votorantim Cimentos, os êxitos até agora registrados não foram alcançados sem grandes esforços. Mais do que a vontade da equipe gestora do projeto, em número reduzido, foi necessário reconhecer que sem o envolvimento dos usuários finais pouco se conseguiria. Para tanto, de forma contínua, é essencial o exercício da persuasão e rede de contatos com todos os envolvidos, principalmente com os formadores de opinião.
Outro aspecto relevante é o fato de que os coordenadores devem gostar da atividade de difusão do conhecimento, treinamento, se sentir gratificado por essas atividades, ser tolerante com críticas e saber se colocar no lugar do usuário final e demonstrar os benefícios que sua participação pode trazer, tanto para a empresa como para sua vida profissional, além do certificado por ter participado de um curso a distância, por exemplo.”
Fonte: Sebrae
"Antes de ser batizado como Canal do Conhecimento e ter um projeto formal em um primeiro momento, no ano de 2000, as Comunidades de Práticas, uma iniciativa prévia, já vinha desenvolvendo diversas atividades no sentido de promover a troca de informações entre as diversas unidades da holding espalhadas pelo país. O foco era disseminar dados sobre práticas bem sucedidas nas diversas plantas e que fossem facilmente acessadas por qualquer empregado. Assim foram criadas diferentes comunidades.
Em 2002 foi criada a Diretoria de Sistemas de Excelência, que encampou a idéia da Comunidade de Práticas e reformulou o empreendimento em um projeto mais estruturado. Após o planejamento executado em 2002, em 13 de janeiro de 2003 o Canal do Conhecimento foi lançado, com sua implantação durante os meses de janeiro, fevereiro e março de 2003, período em que foram treinados aproximadamente 44 facilitadores. Estes facilitadores têm por objetivo multiplicar a idéia do Canal do Conhecimento em suas Unidades de trabalho, incentivando seu uso, demonstrando as vantagens na utilização da ferramenta e dirimir as dúvidas básicas dos usuários.
O Canal do Conhecimento
Com o objetivo principal de integrar todas as unidades da holding em um ambiente de troca de conhecimentos, com custos reduzidos em relação a treinamentos e disseminação de práticas de gestão ou operações convencionais, o Canal do Conhecimento foi estruturado dentro de um ambiente virtual dividido em Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-Learning
Uma ferramenta de integração
Em 2002, com o início da implantação de uma nova área na empresa, o VCBS, Votorantim Cimentos Business System, aproveitou-se a oportunidade e foi vislumbrada uma ferramenta para integrar as diversas unidades da holding cimentos, recém criada, utilizando além das comunidades de prática um repositório de informações (biblioteca), um módulo de especialistas e ainda o módulo de ensino a distância. A empresa estava iniciando a integração de quatro grandes grupos cimenteiros que até o momento eram administrados separadamente.
Uma oportunidade de integração
A Holding Votorantim Cimentos foi formada pela fusão de quatro grandes empresas do grupo Votorantim que possuíam administrações distintas: Cia Cimento Portland Itaú (atuante em Minas Gerais, Bahia e região Centro Oeste), Cimento Poty (atuante no Norte/Nordeste), Cimento Rio Branco (atuante na região Sul) e Cimento Votoran (atuante na região Sudeste). Esta fusão gerou problemas comuns de regionalismos existentes e necessitava de uma quebra de barreiras para a integração total do grupo.
Desenvolvendo uma ferramenta de baixo custo
A expectativa era modesta; na verdade foi pensado em iniciar a integração, mas com resultados a longo prazo. Outro ponto importante foi a decisão de não se fazer um investimento pesado, assim, pesquisou-se uma empresa prestadora de serviços para desenvolver a ferramenta a um baixo custo.
A concepção do projeto
Desenvolver uma ferramenta eletrônica subdividida em 4 módulos distintos: Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-learning para integrar as Unidades produtivas, Centros de Distribuição e Centros Administrativos da Holding Cimentos, formando uma cultura do Conhecimento através das Comunidades de Prática, criando um repositório das informações, permitindo a fácil localização de especialistas na empresa e promovendo treinamentos por meio de cursos não presenciais.
O processo iniciou-se formalmente na Diretoria de Sistemas de Excelência, e após a criação da estrutura do programa foram envolvidas pessoas de diversas áreas da Empresa para fazerem os testes iniciais (Logística, Suprimentos, Financeira, Comercial, Concretos, Cal Industrial e Recursos Humanos).
O desenvolvimento do projeto
O projeto teve um grande apoio da alta direção da empresa, viabilizando sua implantação. Um ponto positivo muito forte foi seu baixo custo. Foi escolhida uma pequena empresa de software no mercado e desenvolveu-se um trabalho em conjunto no desenvolvimento do sistema. A implantação nas unidades foi fácil devido ao auxílio dos multiplicadores. A maior dificuldade encontrada foi a concorrência de outros projetos existentes na empresa. A Votorantim está passando por uma grande remodelagem e muitos projetos estão sendo trabalhados em paralelo. O reduzido número de profissionais com aptidões para implantação dos projetos faz com que estejam envolvidos em dois, três ou mais projetos, com grande dificuldade de priorização. Este mesmo problema recai nas unidades fabris que além de se preocuparem com o processo produtivo têm que se adequarem às novas tecnologias, sejam de processos, como administrativas, aumentando o período de implantação e por vezes com participação abaixo do esperado.
Após seis meses de funcionamento foi feita uma pesquisa de satisfação envolvendo todos os participantes (1992 usuários na época) com 635 usuários respondendo ao questionário de avaliação (35% de participação). Considerou-se que a participação foi muito positiva em função do problema de envolvimento em outros projetos, conforme citado anteriormente. O resultado foi muito positivo, chegando a um índice de 90% de satisfação na maioria dos quesitos. O ponto mais fraco foi o ensino a distância, devido ao pouco número de cursos disponíveis (sete apenas) e alguns problemas encontrados na realização desses cursos. Quando questionados sobre o que seria mais importante no sistema: tempo de resposta, velocidade de acesso ou conteúdo, acreditou-se que a resposta estaria ligada a velocidade de acesso e para surpresa geral 52% votaram em conteúdo. A partir desta pesquisa começou-se a direcionar as atenções para incentivar a inclusão de materiais na biblioteca e também incentivando os debates nos fóruns. Uma forma encontrada para isto foi aumentar o percentual no Balanced Scorecard (BSC) para os dois itens citados anteriormente, isto é, quem fizer mais updates ou inserir perguntas/respostas nos fóruns será privilegiado com maior peso no BSC.
O futuro
Para o ano de 2004 há dois grandes objetivos: integrar as unidades do exterior (Estados Unidos e Canadá), abrindo o acesso através da Internet (atualmente o acesso é feito pela Intranet) e expandir o Canal do Conhecimento para toda cadeia de valores da Votorantim Cimentos, envolvendo fornecedores e clientes.
Conclusão
A solução encontrada para a gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos vem permitindo a exploração das melhores práticas por meio do tripé Localidade Geográfica, Experiências e Pessoas.
Localidade geográfica: integração por meio virtual independente da localização.
Experiências: todas as experiências e vivências têm um canal de disseminação inclusive com a possibilidade de transformação de conhecimentos tácitos em explícitos.
Pessoas: qualificação do capital humano.
A unidade com maior nota da auditoria do VCBS declarou que a utilização do Canal do Conhecimento foi fundamental para atingir a primeira colocação. Outro forte exemplo é a facilidade com que a empresa conseguiu divulgar a metodologia de Gestão por Projetos, uma vez decidida a adoção desta metodologia foi realizado um curso de ensino a distância para ajudar na capacitação de todos os funcionários.
O Canal do Conhecimento teve papel fundamental na disseminação dos conceitos, funcionando como um grande suporte para os cursos presenciais. A coordenação do canal vem ajustando-o para permitir que se trabalhe com as competências pessoais atreladas ao currículo de cada pessoa, fazendo com que a área de Desenvolvimento Organizacional possa orientar melhor os programas de treinamento para a necessidade de cada participante.
O capital humano melhor capacitado, a estrutura organizacional mais flexível e a hierarquia menos valorizada, vêm permitindo o surgimento de novas idéias e melhor aproveitamento destas.
Para aumentar as chances de sucesso do projeto, alguns cuidados foram tomados, como a divulgação através da área de comunicação interna das atividades que envolvem a ferramenta, conteúdo da biblioteca, estímulo de competição saudável no ranking das Comunidades, dentre outros aspectos. É de vital importância que o conteúdo e os possíveis ganhos pela utilização do Canal do Conhecimento sejam divulgados por toda a empresa para que as pessoas possam ver as vantagens na sua utilização, fazendo com que seja adquirido um hábito no acesso diário.
Conforme exposto pelo Gestor do Conhecimento da Holding Votorantim Cimentos, os êxitos até agora registrados não foram alcançados sem grandes esforços. Mais do que a vontade da equipe gestora do projeto, em número reduzido, foi necessário reconhecer que sem o envolvimento dos usuários finais pouco se conseguiria. Para tanto, de forma contínua, é essencial o exercício da persuasão e rede de contatos com todos os envolvidos, principalmente com os formadores de opinião.
Outro aspecto relevante é o fato de que os coordenadores devem gostar da atividade de difusão do conhecimento, treinamento, se sentir gratificado por essas atividades, ser tolerante com críticas e saber se colocar no lugar do usuário final e demonstrar os benefícios que sua participação pode trazer, tanto para a empresa como para sua vida profissional, além do certificado por ter participado de um curso a distância, por exemplo.”
Espero que aproveitem!
Um grande abraço,
Patrícia Machado Dias e Silva
quinta-feira, 29 de julho de 2010
A GC Como Ferramenta de Planejamento e Inovação
“O planejamento diz respeito não a decisões futuras, mas a impactos futuros de decisões presentes.” (Peter Drucker)As mudanças sempre estiveram presentes na história do mundo, não começaram agora. No entanto, vivemos uma época em que elas ocorrem em um ritmo bastante acelerado. E é por conta desse elevado fluxo de mudanças que as empresas precisam achar um meio de se adequar, e mais que sobreviver, crescer!
Peter Drucker afirma que terra, capital e trabalho – os tradicionais fatores de produção para os economistas – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. O conhecimento tornou-se o principal recurso para os indivíduos e para a economia.
Mas o conhecimento por si só não é suficiente, precisa ser bem utilizado. Uma idéia sustentada por um conhecimento é a grande alavanca para o processo de mudanças. A Gestão do Conhecimento chega para auxiliar as empresas à se desenvolverem de modo sustentável e chega também como um meio de desenvolver nas pessoas o potencial criativo e inovador.
Atritos!!
Pessoal,visitem este link e baixem o arquivo Atritos. É uma extrema reflexão sobre relacionamentos.
Creio que por mais que nos alimentemos de conteúdo, massa filosófica, conceitos etc, etc, etc, há uma grande parcela de "atritos" que nos enriquecem e nos fazem crescer.
Curtam o conteúdo reflexivo e as imagens que são um show a parte.
Abraço!!
San
http://www.4shared.com/document/MeJEh058/Atritos.html
Creio que por mais que nos alimentemos de conteúdo, massa filosófica, conceitos etc, etc, etc, há uma grande parcela de "atritos" que nos enriquecem e nos fazem crescer.
Curtam o conteúdo reflexivo e as imagens que são um show a parte.
Abraço!!
San
http://www.4shared.com/document/MeJEh058/Atritos.html
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