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quinta-feira, 23 de setembro de 2010

Legislação trabalhista já tem 2.496 normas, prejudicando competitividade do Brasil

Pessoal, apenas para compartilhar a informação...
Um emaranhado de regras - Em O Globo: Legislação trabalhista já tem 2.496 normas, prejudicando competitividade do Brasil - A legislação trabalhista já tem 2.496 normas, que elevam o custo do trabalho e reduzem a competitividade do país no mercado global. Segundo levantamento da CNI, entre as regras há 67 artigos da Constituição e 922 da CLT, além de 746 normas e súmulas do TST. Para especialistas, uma reforma hoje não afetaria direitos como jornada e férias.

sexta-feira, 6 de agosto de 2010

A gestão do conhecimento na Toyota

O modelo de produção da Toyota (TPS) é conhecido por mais de 30 anos, mas nenhuma empresa foi capaz de imitar seus resultados com perfeição. Quando Taiichi Ohno, arquiteto do sistema, deu conta da importancia das pessoas altamente qualificadas, saiu em busca de um método de ensino que desse apoio a essas necessidades. Ele acreditava que tinha encontrado essa ferramenta no Método da Instrução de Trabalho (IT), ensinado pelas forças de ocupação norte americanas com o fim da Segunda Guerra. O método tem sido utilizado pela Toyota desde a década de 1950.
Em função do papel principal desenhado pelas pessoas no delicado equilibrio de seu sistema, a Toyota oferece oportunidades exepcionais para treinar e desenvolver pessoas. A Toyota possui 3 centros de treinamentos chamados Global Production Centers, Tailândia, Inglaterra e Kentucky (EUA). Antes de entrar em uma das linhas de montagem os aprendizes passam por uma bateria de treinamentos padronizados. A base do treinamento são simulações ao vivo das habiliades fundamentais exigidas, como a fixação de parafusos em painéis de testes especiais e a subsequente reunião e aplicação das habilidades aprendidas na fabricação de veículos de verdade. Todo o processo é acompanhado por instrutores experientes. Os aprendizes recebem um feedback de seu desempenho em cada tarefa. Para ser aprovado as tarefas devem ser realizadas dentro de tolerâncias específicas, inclusive para o tempo de execução. Mesmo tarefas simples, como a instalação de um anel isolante em um orifício, são desmembradas em operações menores e mais simples de serem assimiladas. A verdade é que este intenso esforço da Toyota encurta o ciclo total de treinamento e gera perdas menores do que métodos de treinamento durante o trabalho.

quinta-feira, 5 de agosto de 2010

Como manter seus funcionários antigos motivados

Li um artigo da revista Liderança com este título onde um gerente de vendas relatava sua dificuldade em gerir uma equipe que assumiu há menos de um ano. Sua queixa era: a equipe era difícil pois tinha bastante experiência, não escutavam nada do que ele dizia e eram mais velhos do que ele... resumindo, ninguém o respeitava.

O consultor que ouviu seu relato atentamente sugeriu ao gerente que usasse a metodologia do Líder Coach, e este por sua vez disse que isso era muito bonito mas que ele não sabia como ser esse tal líder coach.

Vejam a definição e dicas, na minha opinião "super" práticas de como conduzir esse processo junto à equipe:

Coaching é um processo que conduz pessoas de um patamar a outro mais elevado, com base nas Perguntas Extremamente Poderosas (PEPs). Segue o passo-a-passo na prática:

1º passo: contextualize sua insatisfação com os resultados do seu liderado, mostrando fatos e dados. Veja bem, não são “achismos” e suposições.

2º passo: pergunte a ele o que está fazendo ou deixando de fazer que está gerando esses resultados negativos. Tudo isso para fazer com que ele descubra o comportamento que está conduzindo-o a esses resultados. São as PEPs.

3º passo: após ele reconhecer o comportamento de autoboicote, pergunte o que ele vai passar a fazer (que não estava fazendo) que lhe proporcionará os resultados esperados.

4º passo: assim que ele elencar tudo o que vai implementar na sua nova maneira de trabalhar, se você concordar, feche um pacto no qual ele se compromete a executar tudo o que falou. Com um aperto de mãos, acordem e marquem uma nova sessão para a semana seguinte, para juntos observarem as conquistas da semana.

E você? Não está na hora de usar as perguntas PEP, se tornar um líder coach para tirar seus funcionários antigos da zona de conforto?

Abçs

Fernanda Souza

Gestão do Conhecimento: por onde começar ?

Li um artigo no site www.terraforum.com.br chamado "Gestão do Conhecimento : por onde começar ? ".
O artigo foi escrito por Felipe Fioravante e traz a importancia de saber por onde e como começar a implantar a Gestão do Conhecimento nas organizações e aponta algumas sugestões para conseguir sucesso com estratègias de Gestão do Conhecimento. Aqui vão algumas dicas dadas pelo autor:
-comece por uma àrea em que as iniciativas de Gestão do Conhecimento tem grandes possibilidades de serem eficazes e onde os bons resultados devem atrair a atenção da alta administração.
-pense grande, mas inicie com um projeto piloto.
-incorpore os projetos de Gestão do Conhecimento ao negocio da empresa e à sua cultura organizacional.
- trabalhe em varias dimensões e não apenas em tecnologia

Dani Bauab

sexta-feira, 30 de julho de 2010

A Gestão do Conhecimento no Processo de Integração Organizacional


Espero que me perdoem o tamanho do post, resolvi chutar o balde para poder trazer um caso bastante interessante. O documento na íntegra tem 15 páginas, então resolvi dar uma ajuda na amizade pegando os pontos cruciais para nós e consegui reduzir bastante o texto em uma leitura leve e útil.

O grande desafio da gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos é integrar todas as suas Unidades do Brasil e exterior, alavancando o recém implantado VCBS (Votorantim Cimentos Business System) que tem por objetivo buscar as melhores práticas na empresa e atingir um alto nível em Excelência Operacional.
A empresa está presente em quase todos os estados da Federação e mais recentemente avançou para o Exterior com unidades nos Estados Unidos e Canadá. Esta diversidade geográfica dificulta a disseminação de novas tecnologias e práticas de sucesso dentro da organização.
O grande objetivo do novo sistema é poder integrar estas unidades, permitindo a troca de informações, divulgação de resultados, debates, padronização das melhores práticas e a participação em cursos a qualquer momento sem a necessidade da presença de um instrutor.

O PROJETO VOTORANTIM CIMENTOS PARA A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Fonte: Sebrae
"Antes de ser batizado como Canal do Conhecimento e ter um projeto formal em um primeiro momento, no ano de 2000, as Comunidades de Práticas, uma iniciativa prévia, já vinha desenvolvendo diversas atividades no sentido de promover a troca de informações entre as diversas unidades da holding espalhadas pelo país. O foco era disseminar dados sobre práticas bem sucedidas nas diversas plantas e que fossem facilmente acessadas por qualquer empregado. Assim foram criadas diferentes comunidades.
Em 2002 foi criada a Diretoria de Sistemas de Excelência, que encampou a idéia da Comunidade de Práticas e reformulou o empreendimento em um projeto mais estruturado. Após o planejamento executado em 2002, em 13 de janeiro de 2003 o Canal do Conhecimento foi lançado, com sua implantação durante os meses de janeiro, fevereiro e março de 2003, período em que foram treinados aproximadamente 44 facilitadores. Estes facilitadores têm por objetivo multiplicar a idéia do Canal do Conhecimento em suas Unidades de trabalho, incentivando seu uso, demonstrando as vantagens na utilização da ferramenta e dirimir as dúvidas básicas dos usuários.
O Canal do Conhecimento
Com o objetivo principal de integrar todas as unidades da holding em um ambiente de troca de conhecimentos, com custos reduzidos em relação a treinamentos e disseminação de práticas de gestão ou operações convencionais, o Canal do Conhecimento foi estruturado dentro de um ambiente virtual dividido em Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-Learning
Uma ferramenta de integração
Em 2002, com o início da implantação de uma nova área na empresa, o VCBS, Votorantim Cimentos Business System, aproveitou-se a oportunidade e foi vislumbrada uma ferramenta para integrar as diversas unidades da holding cimentos, recém criada, utilizando além das comunidades de prática um repositório de informações (biblioteca), um módulo de especialistas e ainda o módulo de ensino a distância. A empresa estava iniciando a integração de quatro grandes grupos cimenteiros que até o momento eram administrados separadamente.
Uma oportunidade de integração
A Holding Votorantim Cimentos foi formada pela fusão de quatro grandes empresas do grupo Votorantim que possuíam administrações distintas: Cia Cimento Portland Itaú (atuante em Minas Gerais, Bahia e região Centro Oeste), Cimento Poty (atuante no Norte/Nordeste), Cimento Rio Branco (atuante na região Sul) e Cimento Votoran (atuante na região Sudeste). Esta fusão gerou problemas comuns de regionalismos existentes e necessitava de uma quebra de barreiras para a integração total do grupo.
Desenvolvendo uma ferramenta de baixo custo
A expectativa era modesta; na verdade foi pensado em iniciar a integração, mas com resultados a longo prazo. Outro ponto importante foi a decisão de não se fazer um investimento pesado, assim, pesquisou-se uma empresa prestadora de serviços para desenvolver a ferramenta a um baixo custo.
A concepção do projeto
Desenvolver uma ferramenta eletrônica subdividida em 4 módulos distintos: Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-learning para integrar as Unidades produtivas, Centros de Distribuição e Centros Administrativos da Holding Cimentos, formando uma cultura do Conhecimento através das Comunidades de Prática, criando um repositório das informações, permitindo a fácil localização de especialistas na empresa e promovendo treinamentos por meio de cursos não presenciais.
O processo iniciou-se formalmente na Diretoria de Sistemas de Excelência, e após a criação da estrutura do programa foram envolvidas pessoas de diversas áreas da Empresa para fazerem os testes iniciais (Logística, Suprimentos, Financeira, Comercial, Concretos, Cal Industrial e Recursos Humanos).
O desenvolvimento do projeto
O projeto teve um grande apoio da alta direção da empresa, viabilizando sua implantação. Um ponto positivo muito forte foi seu baixo custo. Foi escolhida uma pequena empresa de software no mercado e desenvolveu-se um trabalho em conjunto no desenvolvimento do sistema. A implantação nas unidades foi fácil devido ao auxílio dos multiplicadores. A maior dificuldade encontrada foi a concorrência de outros projetos existentes na empresa. A Votorantim está passando por uma grande remodelagem e muitos projetos estão sendo trabalhados em paralelo. O reduzido número de profissionais com aptidões para implantação dos projetos faz com que estejam envolvidos em dois, três ou mais projetos, com grande dificuldade de priorização. Este mesmo problema recai nas unidades fabris que além de se preocuparem com o processo produtivo têm que se adequarem às novas tecnologias, sejam de processos, como administrativas, aumentando o período de implantação e por vezes com participação abaixo do esperado.
Após seis meses de funcionamento foi feita uma pesquisa de satisfação envolvendo todos os participantes (1992 usuários na época) com 635 usuários respondendo ao questionário de avaliação (35% de participação). Considerou-se que a participação foi muito positiva em função do problema de envolvimento em outros projetos, conforme citado anteriormente. O resultado foi muito positivo, chegando a um índice de 90% de satisfação na maioria dos quesitos. O ponto mais fraco foi o ensino a distância, devido ao pouco número de cursos disponíveis (sete apenas) e alguns problemas encontrados na realização desses cursos. Quando questionados sobre o que seria mais importante no sistema: tempo de resposta, velocidade de acesso ou conteúdo, acreditou-se que a resposta estaria ligada a velocidade de acesso e para surpresa geral 52% votaram em conteúdo. A partir desta pesquisa começou-se a direcionar as atenções para incentivar a inclusão de materiais na biblioteca e também incentivando os debates nos fóruns. Uma forma encontrada para isto foi aumentar o percentual no Balanced Scorecard (BSC) para os dois itens citados anteriormente, isto é, quem fizer mais updates ou inserir perguntas/respostas nos fóruns será privilegiado com maior peso no BSC.
O futuro
Para o ano de 2004 há dois grandes objetivos: integrar as unidades do exterior (Estados Unidos e Canadá), abrindo o acesso através da Internet (atualmente o acesso é feito pela Intranet) e expandir o Canal do Conhecimento para toda cadeia de valores da Votorantim Cimentos, envolvendo fornecedores e clientes.
Conclusão
A solução encontrada para a gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos vem permitindo a exploração das melhores práticas por meio do tripé Localidade Geográfica, Experiências e Pessoas.
Localidade geográfica: integração por meio virtual independente da localização.
Experiências: todas as experiências e vivências têm um canal de disseminação inclusive com a possibilidade de transformação de conhecimentos tácitos em explícitos.
Pessoas: qualificação do capital humano.
A unidade com maior nota da auditoria do VCBS declarou que a utilização do Canal do Conhecimento foi fundamental para atingir a primeira colocação. Outro forte exemplo é a facilidade com que a empresa conseguiu divulgar a metodologia de Gestão por Projetos, uma vez decidida a adoção desta metodologia foi realizado um curso de ensino a distância para ajudar na capacitação de todos os funcionários.
O Canal do Conhecimento teve papel fundamental na disseminação dos conceitos, funcionando como um grande suporte para os cursos presenciais. A coordenação do canal vem ajustando-o para permitir que se trabalhe com as competências pessoais atreladas ao currículo de cada pessoa, fazendo com que a área de Desenvolvimento Organizacional possa orientar melhor os programas de treinamento para a necessidade de cada participante.
O capital humano melhor capacitado, a estrutura organizacional mais flexível e a hierarquia menos valorizada, vêm permitindo o surgimento de novas idéias e melhor aproveitamento destas.
Para aumentar as chances de sucesso do projeto, alguns cuidados foram tomados, como a divulgação através da área de comunicação interna das atividades que envolvem a ferramenta, conteúdo da biblioteca, estímulo de competição saudável no ranking das Comunidades, dentre outros aspectos. É de vital importância que o conteúdo e os possíveis ganhos pela utilização do Canal do Conhecimento sejam divulgados por toda a empresa para que as pessoas possam ver as vantagens na sua utilização, fazendo com que seja adquirido um hábito no acesso diário.
Conforme exposto pelo Gestor do Conhecimento da Holding Votorantim Cimentos, os êxitos até agora registrados não foram alcançados sem grandes esforços. Mais do que a vontade da equipe gestora do projeto, em número reduzido, foi necessário reconhecer que sem o envolvimento dos usuários finais pouco se conseguiria. Para tanto, de forma contínua, é essencial o exercício da persuasão e rede de contatos com todos os envolvidos, principalmente com os formadores de opinião.
Outro aspecto relevante é o fato de que os coordenadores devem gostar da atividade de difusão do conhecimento, treinamento, se sentir gratificado por essas atividades, ser tolerante com críticas e saber se colocar no lugar do usuário final e demonstrar os benefícios que sua participação pode trazer, tanto para a empresa como para sua vida profissional, além do certificado por ter participado de um curso a distância, por exemplo.”
Espero que aproveitem!
Um grande abraço,
Patrícia Machado Dias e Silva

quinta-feira, 29 de julho de 2010

A GC Como Ferramenta de Planejamento e Inovação

“O planejamento diz respeito não a decisões futuras, mas a impactos futuros de decisões presentes.” (Peter Drucker)

As mudanças sempre estiveram presentes na história do mundo, não começaram agora. No entanto, vivemos uma época em que elas ocorrem em um ritmo bastante acelerado. E é por conta desse elevado fluxo de mudanças que as empresas precisam achar um meio de se adequar, e mais que sobreviver, crescer!

Peter Drucker afirma que terra, capital e trabalho – os tradicionais fatores de produção para os economistas – não desapareceram, mas tornaram-se secundários. O conhecimento tornou-se o principal recurso para os indivíduos e para a economia.

Mas o conhecimento por si só não é suficiente, precisa ser bem utilizado. Uma idéia sustentada por um conhecimento é a grande alavanca para o processo de mudanças. A Gestão do Conhecimento chega para auxiliar as empresas à se desenvolverem de modo sustentável e chega também como um meio de desenvolver nas pessoas o potencial criativo e inovador.

Atritos!!

Pessoal,visitem este link e baixem o arquivo Atritos. É uma extrema reflexão sobre relacionamentos.
Creio que por mais que nos alimentemos de conteúdo, massa filosófica, conceitos etc, etc, etc, há uma grande parcela de "atritos" que nos enriquecem e nos fazem crescer.
Curtam o conteúdo reflexivo e as imagens que são um show a parte.
Abraço!!
San

http://www.4shared.com/document/MeJEh058/Atritos.html

COMO SER GESTOR DA PRÓPRIA CARREIRA?

Falando em Gestão do Conhecimento, sua importância e tudo o mais que envolve esta temática, encontrei esta matéria sobre Gestão de Carreira. Achei bem interessante e congruente com o que aprendemos, inclusive, nas aulas de Planejamento Estratégico com o Profº Marcio.
Como a proposta deste MBA, em minha opinião até este momento é estimular o "pensar por conta própria", vale ler e refletir sobre como estamos cuidando de nós mesmos neste processo de aprendizagem e troca de informações.
Abraço e boa leitura!
San

COMO SER GESTOR DA PRÓPRIA CARREIRA?

Em seis etapas, consultor lista alguns pontos fundamentais para gerenciar a própria carreira. Veja mais!
O mundo organizacional carece de talentos. Partindo dessa máxima, necessário se faz que o colaborador adote definitivamente o papel de gestor de sua carreira, assumindo a responsabilidade de conduzir de forma estruturada e consciente seu plano de carreira, etapa por etapa. Esta necessidade foi potencializada no Brasil a partir de 1990, ano que nos inserimos de forma mais efetiva no “mundo globalizado”.
As empresas tiveram que rever a gestão de pessoas, processos e clientes, em contrapartida, os indivíduos foram conduzidos – ou estimulados – a repensar a estratégia conducente para melhor gerir suas competências. Entretanto, ainda é possível identificar pessoas que resistem ou mesmo não se percebem como responsáveis por este processo, atribuindo à empresa ou aos gestores a responsabilidade por suas carreiras.
Charles Handy (2001) afirma que a verdadeira revolução social é a mudança de uma vida amplamente organizada para nós, para um mundo no qual somos todos forçados a estar no comando de nosso próprio destino. Na mesma direção, Dutra (2004) traz uma reflexão sobre a dificuldade que as pessoas têm em pensar na própria carreira e assumir a autogestão do desenvolvimento. Abaixo listo seis etapas que considero importantes no momento de organizar a carreira. Confira!

Etapa 1 - Autoanálise
É um mergulho em si mesmo. É o autoconhecimento proposto por Sócrates no “conhece a ti mesmo”. Os itens que podem nos guiar nesta autoanálise são: competências, valores, crenças, talentos, medos, âncoras de carreiras (Edgar Schein), perfil psicológico e sonhos. Neste percurso, uma dica que pode potencializar sua construção é focar nos pontos fortes e talentos, e minimizar ou neutralizar os pontos fracos.
Alguns focam nos pontos fracos e estes raramente se transformam em pontos fortes (Buckingham & Clifton 2008). Esta etapa é importantíssima, pois pelo autoconhecimento é possível identificar carreiras e papéis que têm aderência maior com a forma de ser de cada um. Uma segunda dica é: se você está com dificuldade de caminhar e encontrar respostas, não se furte de procurar um conselheiro, coach, mentor, amigo, gestor etc.

Etapa 2 - Oportunidades e ameaças
Que acontecimentos ou situações são oportunidades ou ameaças para a carreira escolhida? Um risco desta etapa é focar o olhar apenas para os acontecimentos mais próximos (cidade, empresa, departamento, área, “mesa de trabalho”, por exemplo). Uma dica é: amplie seu círculo de relacionamentos. Conversar somente com os colegas de trabalho que sentam “ao lado” pode empobrecer esta análise. Aproveite as competências – visão sistêmica e visão estratégica – nesta etapa.

Etapa 3 - Objetivos e metas
Fazer escolhas, focar e “pagar o preço” são as regras básicas. É importante fugir das iscas: remuneração, status, pressão de amigos e familiares. É relevante considerar as etapas anteriores na definição desta. Pode parecer óbvio, entretanto é possível encontrar com frequência pessoas que odeiam o que fazem e subsistem nesta situação, e o pior é quando são promovidas neste local. É elevado o grau de sucesso quando alguém tem paixão pelo que faz.

Etapa 4 - Formulação das estratégias
Considerando a competitividade, uma dica é: seja criativo na construção de suas estratégias de carreira. Veja a realidade por outros olhos. É sempre bom lembrar que: “Estratégia sem ação é ser Sonhador. Ação sem estratégia é ser esforçado. Ação + estratégia é ser Realizador”. O comum é encontrar muita gente esforçada, que trabalha até domingo e obtém resultados pequenos ou frustrantes.

Etapa 5 - Implementação
Em face dos desafios, contradições e exigências do mundo corporativo, as atitudes potencializam o sucesso que o indivíduo alcançará na carreira. Algumas das atitudes indispensáveis são: disciplina, persistência, resiliência, flexibilidade, entusiasmo, dinamismo, humildade, ética. Procurar culpados e parar ou “estacionar” na busca dos objetivos é o que mais facilmente se encontra no mundo corporativo.

Etapa 6 - Controle
O controle é o velocímetro que sinaliza ou monitora o quanto se está próximo ou distante dos objetivos traçados para sua carreira, é também o elemento permissível para adaptações necessárias.
Parafraseando Nelson Mandela, devemos ser “senhores do nosso destino e capitão de nossas almas”. Somos responsáveis pela realização de nossos sonhos e felicidade.

Cláudio Queiroz (Professor de pós e MBA da FAAP, FGV e FIA. Autor do livro: As Competências das Pessoas. Potencializando seus Talentos. Editora DVS, 3º edição.)
HSM Online
26/07/2010

quarta-feira, 28 de julho de 2010

B2E

A Wikipédia define muito bem esse novo conceito:

“Business-to-Employee (B2E), vertente de B2C e B2B, é uma modalidade de marketing voltado para dentro das organizações, onde o advento Internet e Intranet dá aos colaboradores a mesma agilidade de acesso à informação que dá aos compradores. Ainda em fase embrionária, esse conceito se traduz, atualmente, em e-Recruitment e e-Learning.
A tradução literal seria "Negócio com o colaborador" e remete ao trabalho da informação interna de maneira estratégica, desde sua elaboração, disponibilização e atualização, inserida no contexto e no plano de Marketing interno.

Levando em consideração que o ser humano é um produto semi-acabado, o conceito de negociação entre empresa e funcionário me parece apropriado para gerar a convergência entre os objetivos organizacionais e sonhos pessoais.
Além disso, como vimos em sala de aula, o conhecimento é um importante ativo intangível fundamental para a prosperidade da organização. É, portanto, um produto valioso a ser negociado entre empresa e pessoas e entre os funcionários.
Mas como criar um ambiente propício para que isso aconteça? Podemos fazer uso de diversas ferramentas: a B2E combina a tecnologia com o marketing para transformar a conhecida e estática intranet em um portal interativo e eficiente, de forma que seu conteúdo agregue não só informações da empresa, mas também links de serviços da internet de interesse pessoal e profissional do funcionário.
Essa união de informações institucionais com os serviços da internet evita que os funcionários percam tempo procurando informações na rede mundial, atitude que poderia prejudicar a sua produtividade.
Algumas empresas que já aderiram ao portal, também disponibilizam em suas páginas links para consultar empresas parceiras, reservar passagens aéreas e estadias em hotéis, requisitar materiais de escritório, divulgar cases e conhecimentos, além de ler notícias.
Com todas essas funções, possibilidades e facilidades, o B2E possibilita uma maior fluidez do conhecimento na organização, de forma dinâmica e atraente.

Um grande abraço,
Patrícia Machado Dias e Silva

sábado, 24 de julho de 2010

Velocidade do pensamento X Tomada de decisão.

A sobrecarga de informações já foi diagnosticada como um dos grandes males da globalização e do mundo conectado. Em um cenário de extrema competição empresarial, no qual o acesso à informação correta não importa onde ela esteja localizada e em qual dispositivo, pode indicar o sucesso ou o fracasso de uma determinada negociação. Existe uma tendência crescente de envio e de acesso a informações estratégicas, na maioria das vezes a partir da utilização de ferramentas de automação de escritório como o correio eletrônico, o browser, a planilha eletrônica, o banco de dados e o processador de textos.
Quem recebe mais de cem mensagens de correio eletrônico por dia conhece as dificuldades geradas pelo excesso de informações recebidas. Muitos executivos reclamam que, depois do correio eletrônico, tiveram de adicionar pelo menos mais uma hora por dia à sua longa rotina de trabalho. Pesquisar informações, varrer os emails, separar o joio do trigo é uma tarefa que, se não for bem administrada, poderá contribuir para o atraso na tomada de decisões empresariais, um caso típico do remédio que, administrado em dose excessiva, prejudicou ainda mais o doente.
Da mesma forma que o sistema nervoso biológico detecta mudanças no nosso corpo humano e comanda alterações biológicas no organismo, o Sistema Nervoso Digital tem o papel de preparar a corporação para um mundo de extrema competição e, ao mesmo tempo, de melhoria do relacionamento com parceiros e consumidores.
Parece incrível, mas muitos gerentes continuam agindo como o feudalismo ainda fosse o modelo social e econômico vigente. A cultura de muitas empresas resiste fortemente a sair da era agrícola ou da era industrial e entender que estamos na era do conhecimento. O que caracteriza o período atual é a especialização de qualquer assunto que possamos imaginar.
Hoje há médicos especializados em unha do dedão ou técnicos concentrados em otimizar a performance de um determinado banco de dados para um certo sistema operacional. A conclusão é que ninguém pode conhecer tudo sobre tudo. O que significa que nenhum chefe consegue aglutinar todo o conhecimento que todos os profissionais de sua equipe detêm.
O gerente cada vez mais é o maestro da equipe. E, em breve, venderá para seus clientes, internos ou externos, as competências individuais e coletivas de sua equipe. No futebol, 11 jogadores entram em campo. O papel do técnico é muito importante mas fica fora de campo. Com as equipes de trabalho também será o mesmo: os holofotes irão para os membros da equipe. O chefe trabalhará nos bastidores para garantir o sucesso do time.
Hoje as empresas vencem ou são derrotadas pelo fato de utilizar bem ou mal as informações corporativas, de forma geral as informações mais relevantes para que um gerente ou tomador de decisões analise informações, conclua seus diagnósticos de forma rápida e instrua as táticas e estratégias ao seu grupo de trabalho.
Peter Drucker afirma que “A próxima sociedade será uma sociedade do conhecimento. O conhecimento será seu recurso chave e os trabalhadores de conhecimento irão construir o grupo dominante da força de trabalho".
As três características principais dessa sociedade serão:
1. Ausência de fronteiras, porque o conhecimento se desloca com menos esforço até do que o dinheiro;
2. Mobilidade para cima, disponível para todos por meio de uma educação formal facilmente adquirida;
3. Potencial para o fracasso, assim como para o sucesso. Qualquer um pode adquirir os “meios de produção”, isto é, o conhecimento exigido para a tarefa, mas nem todos podem vencer”.

Essas três características em conjunto tornarão a sociedade do conhecimento altamente competitiva, tanto para organizações quanto para indivíduos. A tecnologia da informação, embora seja apenas uma das muitas novas características da nova sociedade, já está tendo um efeito enormemente importante: ela está permitindo que o conhecimento se espalhe quase instantaneamente e se torne acessível a todos. Dadas a facilidade e a velocidade com a qual a informação se desloca, todas as instituições na sociedade do conhecimento – não só as empresas, mas também escolas, universidades, hospitais e, cada vez mais, órgãos governamentais – terão de ser competitivas em termos globais, embora a maioria das organizações continue a ser local em suas atividades e em seus mercados. Isso porque a Internet manterá os clientes de qualquer lugar informados sobre o que está disponível em qualquer parte do mundo e a que preço.

quinta-feira, 22 de julho de 2010

Vença o desafio e assuma o controle da sua equipe


Pessoal,

Recebi essa matéria da revista Liderança baseada no livro "Trabalhar com você está me matando" de Katherine Crowley e Kathi Elster e achei muito interessante pois trata de problemas cotidianos e dá algumas dicas práticas para tratar com "tipos difíceis", se livrar das explosões, mesquinharias, comportamentos negativos e mentirosos que às vezes surgem no escritório. Segue alguns tipos abaixo:

Gerenciar bons profissionais é fácil. O problema é quando existem colaboradores problemáticos na equipe que estão sempre testando a paciência do líder e perturbando a paz de quem está ao redor.

Tratar de tantos perfis e comportamentos “especiais” em um grupo é uma das atribuições do líder. Afinal, as melhores equipes são feitas de pessoas, cada qual trazendo diferentes qualidades ao projeto. E o líder deve cuidar para não fazer más interpretações dessas diferenças. “Antes de reagir ou rotular alguém, ele tem de aprender a apreciar o que os funcionários fazem de melhor e a valorizar suas contribuições. Não é preciso gostar deles ou de tudo neles”, complementa Katherine.

Vamos descrever esses perfis, com detalhes do comportamento no dia a dia e as providências que pode tomar para reverter a situação e aprender a lidar com essas dores de cabeça gerenciais. São eles: o ladrão, o passivo-agressivo, o atrasado crônico, o carente, o desaparecido e o truculento.

O ladrão: “Dois cheques nominais para mim? Ops, foi mal”.
  • Como se comporta?
    Stênio possui um sistema de valores que não vê nenhum problema em roubar objetos da empresa. Vale tudo, de pequenos itens, como material de escritório, até informações, dinheiro e clientes.
  • O que fazer?
    • No caso de “roubo” de ideias e informações, vale lembrar o que é intolerável em qualquer empresa.
    • No caso de roubo de objetos e materiais, não pense duas vezes antes de demiti-lo.

O atrasado crônico: “Meu despertador não tocou (de novo)”.

  • Como se comporta?
    Dalton está sempre atrasado para o trabalho, reuniões e entrega de projetos. Quando advertido, melhora por um curto período, mas, com o passar do tempo, volta ao hábito de chegar atrasado.
  • O que fazer?
    • Explique as regras de trabalho a Dalton, até mesmo o horário em que começa o expediente.
    • Recorra às normas e ao regulamento da empresa e cite os trechos relativos a atrasos.
    • Prepare-se para ser testado, pois, embora você tenha comunicado as normas da empresa, provavelmente ele chegará atrasado novamente.

O desaparecido: “Estou com alguma doença esquisita. Não posso ir trabalhar”.

  • Como se comporta?
    Susana costuma faltar ao trabalho devido a misteriosos problemas de saúde, emergências pessoais e imprevistos. Esses eventos inesperados são mais frequentes nas segundas ou sextas-feiras e, curiosamente, ela não consegue nem avisar o que está acontecendo porque está presa em um túnel, funeral ou voo atrasado.
  • O que fazer?
    • Diga a Susana que ela está faltando muito ao trabalho e, após isso, dê uma cópia do manual de normas da empresa, além de avisar que a sua cota de dias de licença e férias esgotou.
    • Lembre-se de falar que o manual diz que o colaborador deve ligar para alertar o supervisor. A não notificação pode ser motivo para demissão.
    • Dê um prazo de três meses para que melhore e monitore o comportamento dela nesse período.

O carente: “Olhem para mim! Olhem só para mim!”.

  • Como se comporta?
    Para quem está de fora, José parece amigável, porém inseguro. Constantemente busca atenção e aprovação, daí as perguntas importantes (somente para ser notado) e o autoelogio de suas realizações.
  • O que fazer?
    • Convide José para conversar sobre o futuro dele. Inicie a conversa dizendo que parte de sua responsabilidade é manter um bom ambiente de trabalho, mas que o falatório excessivo atrapalha os colegas.
    • Peça que José diminua o número de perguntas, pois é um profissional eficiente e sabe a resposta para 95% de suas dúvidas.
    • Se José concordar em mudar seu comportamento e trabalhar com aplicação e dedicação, elogie-o no fim do dia por ter conseguido controlar sua vontade de conversar.

O truculento: “Vá você fazer isso”.

  • Como se comporta?
    Abertamente hostil e pouco amigável, Marjorie desafia o líder a pedir a ela algo que esteja além do que está previsto em sua descrição de cargo. É mestre em emitir sinais negativos com a linguagem corporal. Suas táticas mais comuns são: não responder a cumprimentos ou pedidos, fazer expressões de desdém, tédio ou desinteresse e não parar quando é chamada.
  • O que fazer?
    • Explique que a atitude negativa de Marjorie está nítida tanto para os clientes quanto para os colegas e que você precisa de colaboradores com postura positiva.
    • Marjorie pede desculpas pelo mau humor e volta ao trabalho com uma postura mais agradável. Abra um sorriso e a elogie.
    • Mas saiba que, embora Marjorie tenha mudado de comportamento no primeiro dia, existe a possibilidade de que ela repita a postura hostil.
Abraços,

Fernanda Souza

quarta-feira, 21 de julho de 2010

O que está acontecendo com a mão de obra brasileira?

Li duas notícias alarmantes: a que o Brasil está atraindo trabalhadores estrangeiros qualificados e outra que conta que cresce exponencialmente o interesse de jovens brasileiros por oportunidades no exterior.
A primeira notícia foi lida no Valor (19/07/2010) e conta que as concessões de visto de trabalho a estrangeiros no Brasil crescem a uma taxa média anual de 17%. Atraídos pelo bom momento da economia, por altos salários e oportunidades em áreas onde há evidente carência de mão de obra qualificada, quase 180 mil profissionais dos cinco continentes aportaram no país nos últimos cinco anos, de acordo com levantamentos produzidos pela Coordenação Geral de Imigração (CGI) do Ministério do Trabalho. Mais de 90% dos quase 180 mil estrangeiros que receberam, ao longo dos últimos cinco anos, algum tipo de visto de trabalho para atuar em terras brasileiras têm diploma universitário, ensino médio completo ou algum grau de especialização técnica, destaca o relatório "É imprescindível que a mão de obra nacional esteja preparada para competir com os estrangeiros", alerta o texto. O dado revela não só a escassez de pessoal especializado para atender à forte demanda atual do mercado de trabalho nas áreas de indústria, infraestrutura, energia, petróleo e gás, infraestrutura e energia. A importação de trabalhadores estrangeiros também demonstra que a educação no país apresenta dificuldades para acompanhar as necessidades de desenvolvimento do país, como argumenta André Portella, professor de economia do trabalho da Fundação Getulio Vargas (FGV).
Já a segunda notícia foi lida no site da Você S/A e conta que o fluxo de jovens migrando para empresas no exterior deve aumentar nos próximos dez anos. O número de pessoas nascidas entre 1980 e 2000 dispostas a trocar a terra natal por um emprego em outro país deve aumentar em 50%, de acordo com o estudo “Managing Tomorrow's People: The Future of Work to 2020”, da empresa de consultoria Pricewaterhousecoopers. Mas não justifica o porquê dessa tendência.
Acredito que essa questão vai além do âmbito privado e chega ao governo brasileiro que agora tem o desafio de reter seus talentos, filhos do Brasil. É evidente que se chegamos ao ponto de atrair mão-de-obra estrangeira e repelir os talentos brasileiros, algo está muito errado com a gestão do Brasil e quando digo isso me refiro às políticas econômicas adotadas, gastos do governo e incentivos fiscais para as empresas, educação, infraestrutura entre uma série de outros fatores que vão desde à qualidade de vida (segurança, cultura, lazer...) até o detalhamento da estrutura da máquina governamental como fluxo de aprovação de projetos de leis, emendas constitucionais e afins.
A reportagem do Correio Braziliense de 04/01/2010 aponta que títulos comemorativos, homenagens tardias e nomes de vias estão entre os mais de 2 mil atos aprovados em 2009 pelos parlamentares. Ao mesmo tempo em que vejo a negligência da boa gestão pública, vejo iniciativas importantes que contribuem para o crescimento do país e, conseqüentemente do setor privado.
A pergunta que deixo é a seguinte: Diante do atual quadro econômico (crescimento altamente instável e duvidoso), político, social e cultural brasileiro, o que as organizações privadas podem fazer para reter seus talentos e gerar um diferencial estratégico nesse sentido?
Moral da história: A informação por si só não é poder. O saber o que fazer com ela o é.
Não basta ver o que está acontecendo, é preciso saber se posicionar adequadamente diante das circunstâncias. A Gestão do Conhecimento não está somente em fazê-lo fluir, mas em sabê-lo usar com sabedoria. O conhecimento a serviço do desenvolvimento pessoal, organizacional, familiar ou público promove a prosperidade transforma-se em sabedoria.

Espero que gostem. Um grande abraço!

Patrícia Machado Dias e Silva

segunda-feira, 19 de julho de 2010

O Papel da Gestão do Conhecimento nas Organizações


É inegável que saímos de uma “Era Industrial” na qual o importante era a mão-de-obra, para uma “Era do conhecimento” onde temos os “cérebros-de-obra”.Neste contexto, surgiu o discurso da importância da gestão do conhecimento como diferencial competitivo das empresas.
Do discurso para a prática há uma certa distância, pois, muitas vezes, confunde-se conhecimento com informação. Por isto, observamos que existem empresas fazendo gestão da informação e não do conhecimento.
Gerenciar conhecimento é um processo extremamente longo e laborioso de mudanças, com resultados a médio e longo prazo. O que se está discutindo é uma mudança profunda, que redefine completamente as organizações e o papel do gestor, que passa a ser, na definição de Peter Drucker, “o responsável pelo melhor uso e aplicação do conhecimento organizacional”.
Na verdade, o conhecimento é um algo mais, é uma capacidade de selecionar um caminho que irá levar mais facilmente a atingir determinados objetivos.
Antes de gerenciar o conhecimento, uma organização deve, portanto, definir onde quer chegar, que espaço quer ocupar no mercado, para que se possa criar ambiente propício para que o conhecimento seja utilizado de forma a apoiar estrategicamente a empresa.
Para o melhor uso do conhecimento, conforme citado por Peter Drucker, é necessário que tenhamos, ao invés de chefes, líderes que gerenciem estimulando o colaborador a compartilhar o seu conhecimento.
Mas, se conhecimento durante muito tempo foi sinônimo de poder, como fazer as pessoas compartilharem?
É preciso quebrar um velho paradigma da “Era Industrial” que tinha como premissa o fato de que compartilhar está ligado a perder.
O conhecimento só tem significado quando vemos a sua aplicabilidade, ou seja, o que faço com o meu conhecimento é que me diferencia.
Portanto uma organização hoje terá garantido o seu diferencial competitivo se ela sabe o que conhece e o que faz com o que conhece. Os produtos e serviços provenientes do seu capital intelectual dificilmente outras empresas poderão copiar.
Hoje, o valor de uma organização também é medido pelo valor dos ativos intangíveis, sua marca, seu conhecimento.
O valor da Coca-cola está na quantidade de bens móveis ou na sua marca?
A Microsoft tem como maior valor: os produtos que ela cria(Windows, Office) ou o conhecimento agregado neles?
Estamos então, numa sociedade intitulada sociedade do conhecimento, onde, acredito, não temos mais volta. Sobreviverão aquelas empresas que investirem cada vez mais nos seus colaboradores para que possam não só compartilhar mais como também criar, inovar e agregar cada vez mais valor.



Por Margareth de Sousa G. Carvalho - Gerente do Projeto Gestão do Conhecimento (Fonte: Sebrae/RJ)



O QUE MAIS IMPORTA SÃO AS PESSOAS!

Galera! este vídeo é do consultor Waldez Ludwig. Tive oportunidade de assitir uma palestra dele neste último sábado. Vejam o que ele diz sobre pessoas nas organizações.


A Construção do Líder Y


Galera! Parte 2 da matéria.

A Criação do Líder Geração Y


Bloggeiros da GV!! Esta matéria saiu na revista Você SA e tem tudo a ver com o que discutimos em sala nas aulas. Parte 1. Já envio a outra página.

Abraço!

domingo, 18 de julho de 2010

GC - um overview - parte 2

completando o tema

GC - um overview - parte 1

Esse vídeo contém muitos conceitos e imagens que ilustram bem o tema - aproveitem... em seguida irei postar a parte 2 do vídeo

Gestão do Conhecimento: o caso do míssil balístico dos EUA cuja “receita” se extraviou

Gestão do Conhecimento é um conjunto de disciplinas e práticas que buscam controlar, facilitar o acesso e manter o gerenciamento integrado das informações de uma organização, nos diversos meios em que elas possam se encontrar.
Você acreditaria que os laboratórios que produzem armas nucleares dos EUA estão tendo dificuldade em dar manutenção para prolongar o tempo de uso de seus mísseis Trident projetados na década de 1980, porque ninguém lembra mais como produzir um de seus componentes?
Uma das funções essenciais da Gestão de Conhecimento é mapear e tornar acessível a Memória Organizacional, permitindo usar em benefício da organização os ativos de conhecimento que frequentemente estão espalhados de forma desordenada em documentos, arquivos, discos, registros diversos e na memória das pessoas.
Como os Estados Unidos esqueceram a receita de seus mísseis Trident?
Os Trident são mísseis nucleares balísticos lançados por submarinos, e sua versão corrente (tecnicamente, Trident II D5) entrou em serviço em 1990, com a intenção de permanecer na ativa até 2027.
Mas em 2002 os EUA anunciaram um projeto para prolongar até 2040 o tempo de serviço dos mísseis, substituindo os componentes necessários, em uma operação de baixo custo. Até aí tudo bem: se a tecnologia permite, o melhor é economizar mesmo.
Só que algo deu muito errado: na hora de produzir um misterioso material chamado Fogbank, cuja função é secreta (e especialistas acreditam estar ligado a uma espuma de isolamento entre estágios da bomba, com papel importante para desencadear a reação de fusão nuclear), ocorreu o que a Administração de Segurança Nuclear (NNSA) classificou como “perda do conhecimento” de como fabricar o Fogbank.
Só que trocar o Fogbank é necessário para atualizar as ogivas dos mísseis, mantendo sua precisão e segurança. E a conclusão do comitê governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gestão do Conhecimento na audiência. Citação a partir da cobertura na imprensa:
“A NNSA não gerenciou efetivamente um dos maiores riscos do programa – a manufatura de um material-chave conhecido como Fogbank – resultando em US$ 69 milhões de custos excedentes e um atraso de ao menos um ano, que apresentou significativos desafios logísticos à Marinha.”
Erros sérios na gestão do orçamento, do prazo e dos riscos, tudo em uma única frase, e por culpa de uma espuma cuja receita foi extraviada…
Mas uma única frase não é suficiente para detalhar, portanto vamos escrever um pouco mais:
• Primeiro descobriram que seria necessário construir um novo laboratório para fazer o Fogbank, porque o antigo foi demolido na década passada.
• Com o laboratório novo pronto, chegou a hora de produzir – e só aí foi descoberto que os registros sobre como fazer não estavam disponíveis.
• Mas havia uma explicação: o tema era tão secreto, que poucas cópias da documentação foram produzidas. Será que o mesmo não deveria valer para todos os demais componentes do Trident?
• E tinha mais uma explicação complementar: quase todos os técnicos envolvidos no projeto original já se aposentaram ou saíram da agência – quase um exemplo tirado diretamente de uma apostila de Gestão do Conhecimento, não?
Um comentarista citado na imprensa internacional disse que a consequencia pode vir a ser uma “emergência nacional”, e outro comparou a situação com a de James Bond destruindo suas instruções imediatamente após lê-las, mas frisou: a NNSA não é James Bond.
Já a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatório apresentado pelo comitê de investigação. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um orçamento maior, poderia melhorar seu gerenciamento de riscos.
Concluindo
O projeto ainda está em andamento, e não sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em especial, de falhas colossais) são interessantes na hora de promover mudanças internas nas organizações.
Neste caso específico, há pelo menos duas causas principais que poderiam ter sido evitadas:
• Pelo lado da Gestão de Conhecimento, a equipe que projetou o míssil em décadas anteriores poderia ter documentado e arquivado os dados do Fogbank tão bem quanto o fez com os demais componentes.
• Pelo lado da Gestão de Projetos, a situação poderia ter sido identificada e tratada mais cedo, sem prejudicar tão profundamente o prazo e o orçamento (e, potencialmente, a própria conclusão do projeto).
Quantos destes projetos de mísseis Trident existem na sua organização? Quais deles estão sob sua responsabilidade? Está na hora de fazer algo a respeito, ou de procurar influenciar quem tem a autoridade para fazê-lo!
Referênccia: http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cuja-receita-se-extraviou/

Blog sobre GC

Mais um blog interessante sobre GC - clique aqui
Nele vocês vão encontrar diversos assuntos que, direta ou indiretamente, são impactados pela Gestão do Conhecimento.

FGV online

Pessoal
Quem quiser se aprofundar um pouco mais no tema tem a opção de um curso online na FGV - veja detalhes

O perigo de uma única história

Nossas vidas, nossas culturas são compostas de muitas histórias sobrepostas. A escritora Chimamanda Adichie conta a história de como ela encontrou sua autêntica voz cultural - e adverte-nos que se ouvimos somente uma única história sobre uma outra pessoa ou país, corremos o risco de gerar grandes mal-entendidos.
Vale muito a pena investir alguns minutos para ouvir a palestra da romancista nigeriana (siga o link abaixo).

Nada como um domingão para refletir sobre isto!!!

http://www.ted.com/talks/lang/por_pt/chimamanda_adichie_the_danger_of_a_single_story.html


Agradeço ao amigo José Roberto por compartilhar este vídeo e as boas discussões sobre nosso mundo atual e a complexidade das pessoas.

Andreza Brinate

sexta-feira, 16 de julho de 2010

Mais que compartilhar... as vezes é necessário calçar o sapato do outro


Mais que compartilhar... As vezes é necessário calçar o sapato do outro...


O compartilhamento de conhecimento possui grande relevância em quaisquer práticas que tenham relação com os conceitos que suportam a gestão do conhecimento.

O envolvimento e a integração dos profissionais de várias áreas têm grande valia e contribui de maneira consistente, não apenas para a perpetuação do conhecimento, mas principalmente para a obtenção dos benefícios que a gestão do conhecimento pode proporcionar.

No entanto, e sempre há algum senão, muitas vezes o compartilhamento por si só não é uma garantia para o sucesso destas iniciativas.

São inúmeros os benefícios proporcionados pelo adequado compartilhamento de conhecimentos, no entanto, caso não haja competência necessária junto aos atores envolvidos, haverá falhas, até mesmo, graves no atendimento dos intentos e metas definidas.

Compartilhar é algo positivo, no entanto, será que isto é uma garantia que as melhores práticas serão colocadas em prática? Claro que não…

Como é possível notar, há alguns senões e considerações que devem ser levados em conta de forma a garantir o sucesso desta boa prática… de compartilhar…

É de se admitir que estes cuidados possam ser considerados até mesmo como sendo premissas a serem efetivamente atendidas, sem as quais o compartilhamento pode se tornar, até mesmo, um pesadelo.

Então, quais seriam elas?

Pois bem, não há uma receita pronta, mas convém considerar, ao menos, um breve check list:

Identificar os perfis dos atores envolvidos nos processos de compartilhamento;

Conhecer quais os tipos de conhecimentos que serão compartilhados, quanto a serem explícitos ou tácitos;

Estudar as exigências de determinadas habilidades para a aquisição dos conhecimentos;

Reconhecer as barreiras quanto a efetiva de colocação em prática daquilo que está sendo compartilhado;

Só isso…?

Bem, pode não ser apenas isto, não há receita…

De qualquer forma, talvez uma coisa apenas já atenda todas as necessidades…

Se colocar no papel dos envolvidos…se você está compartilhando, porque não reconhecer, sinceramente, as eventuais dificuldades que o colega, receptor, possa estar apresentando…

…por outro lado, caso você seja o receptor… porque não super valorizar o papel que está sendo exercido pelo outro?

Enfim, talvez, e é só talvez, devemos calçar o sapato do outro…

quarta-feira, 14 de julho de 2010

Caso Disney

Uma mãe estava com seu filho de 8 anos na Disney, assistindo à parada com os personagens do parque. Acidentalmente a criança foi atingida, próximo ao olho, pelo gancho do Capitão Gancho, causando um leve ferimento. Rapidamente, a criança recebeu toda a assistência médica e depois disto, inúmeros pedidos de desculpas, acompanhados de brindes da Disney, novos ingressos para retornar ao parque e up grade de hotel dentro do complexo. De nada adiantou, pois o menino chorava muito e desejava ir embora do parque. À noite, em seu quarto, foi surpreendido por uma visita inusitada: o Peter Pan, que veio lhe agradecer pela imprescindível ajuda na captura do Capitão Gancho e disse que se não fosse por ele, não teria conseguido prendê-lo. Entregou-lhe uma foto do Capitão Gancho amarrado e se despediu. O menino curtiu o restante da viagem e ao voltar para casa exibia orgulhoso para seus amigos, a foto e o machucado, como provas do seu feito.
Este caso comprova como a Disney é eficaz ao lidar com seu maior capital: o imaginário e a ilusão das pessoas.
Fazendo um link deste caso com Gestão de Pessoas, penso que, como gestores, podemos dar soluções eficazes e criativas, a situações inusitadas, levando-se em consideração a missão e os valores da Organização.

História compartilhada na aula de Gestão do Conhecimento I no dia 12/07 .