Pessoal,Segue a matéria publicada na Revista Você RH deste mês contando um case sobre a diminuição do turnover aqui na empresa.
Segue o link da notícia em nosso site:
Fernanda Souza
quarta-feira, 14 de julho de 2010
De blog para blog
Não sei qtos conhecem o Silvio Meira, pesquisador, professor, palestrante de temas como inovação e gestão do conhecimento. Recentemente tive a oportunidade de acompanhar uma de suas palestras e passei a acompanhar seu blog. Olha só o post que resgatei de Maio/10. Fico devendo as imagens. O conteúdo original está disponível em http://smeira.blog.terra.com.br/2010/05/
... em um artigo fundamental para a teoria de gestão de conhecimento nas empresas, ikujiro nonaka e noboru konno [em "The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation”, de 1998] propuseram que os mecanismos de criação de conhecimento podem ser representados por uma espiral de transições entre conhecimento tácito [aquele que se sabe, mas não se sabe porque… ou que não está codificado] e explícito [o que se sabe e dele sabe-se os porquês, ou que está codificado].
esta espiral de transições, por sua vez uma representação da evolução do conhecimento nos negócios, passa por estágios de socialização [interação tácita entre indivíduos], externalização [explicitação e distribuição do conhecimento; formação de grupos que “entendem” algum assunto], combinação [criação de módulos mais complexos de conhecimento através da combinação de conhecimento explícito conhecido; estágio de formação ou redefinição da “organização”] e internalização, que vem a ser a conversão de conhecimento explícito que acabou de ser criado em conhecimento tácito de grupos e indivíduos.
na prática, a partir da fase de internalização todo mundo “sabe o que fazer”; as pessoas estão “treinadas” para agir e suas ações estão em linha com o conhecimento corporativo, suas estratégias, táticas e operações.
nesta espiral [chamada SECI, para Socialização, Exterrnalização, Combinação e Internalização], as interações que aconteceriam num “orkut empresarial” correspondem mais ou menos ao quadrante superior esquerdo. ali, os gestores diriam que rola muita conversa pra pouco resultado e talvez seja esta a razão pela qual o brasil, país onde há a maior percepção de valor das redes sociais [por quem usa] também seja onde a maior porcentagem de empresas restringe o acesso a elas a partir do ambiente de trabalho.
se sua empresa resolvesse ter uma rede social como base para o processo de gestão de conhecimento corporativo e quisesse saber como… teria que considerar algo parecido com imagem abaixo, que mostra [em escasso detalhe] um possível processo de gestão de conhecimento corporativo usando redes sociais, que tem tudo a ver com a espiral SECI. a figura [do artigo Um Processo para Gestão do Conhecimento Organizacional através de Redes Sociais, de Costa, Meira, Silva e Ribeiro, no Simpósio Brasileiro de Sistemas Colaborativos 2009] mostra parte do ciclo de vida de gestão de conhecimento usando a infraestrutura de redes sociais A.M.I.G.O.S, em desenvolvimento no c.e.s.a.r na última meia década.
resumindo uma longa conversa, o processo de gestão esquematizado acima passa pela criação e captura de conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento [identificação, qualificação…] e disseminação para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de conhecimento e por aí vai.
claro que nem sempre as coisas seguem um ciclo como o mostrado acima; muita coisa pode ser criada e disseminada sem passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. o que se quer, num ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma mas porque, como as pessoas mudam de lugar na organização [e saem dela, também], não se pode ter uma conversação [a combinação de disseminação, criação, captura… as interações] continuada e sustentável com a rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente articuladas.
na imagem acima, a disseminação de informação e conhecimento pode ter o efeito colateral [ou principal, se for parte da estratégia do negócio] de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a ela [seta azul clara] e pode [e deve] servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de conhecimento [seta azul escura], que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais [seta verde].
... em um artigo fundamental para a teoria de gestão de conhecimento nas empresas, ikujiro nonaka e noboru konno [em "The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation”, de 1998] propuseram que os mecanismos de criação de conhecimento podem ser representados por uma espiral de transições entre conhecimento tácito [aquele que se sabe, mas não se sabe porque… ou que não está codificado] e explícito [o que se sabe e dele sabe-se os porquês, ou que está codificado].
esta espiral de transições, por sua vez uma representação da evolução do conhecimento nos negócios, passa por estágios de socialização [interação tácita entre indivíduos], externalização [explicitação e distribuição do conhecimento; formação de grupos que “entendem” algum assunto], combinação [criação de módulos mais complexos de conhecimento através da combinação de conhecimento explícito conhecido; estágio de formação ou redefinição da “organização”] e internalização, que vem a ser a conversão de conhecimento explícito que acabou de ser criado em conhecimento tácito de grupos e indivíduos.
na prática, a partir da fase de internalização todo mundo “sabe o que fazer”; as pessoas estão “treinadas” para agir e suas ações estão em linha com o conhecimento corporativo, suas estratégias, táticas e operações.
nesta espiral [chamada SECI, para Socialização, Exterrnalização, Combinação e Internalização], as interações que aconteceriam num “orkut empresarial” correspondem mais ou menos ao quadrante superior esquerdo. ali, os gestores diriam que rola muita conversa pra pouco resultado e talvez seja esta a razão pela qual o brasil, país onde há a maior percepção de valor das redes sociais [por quem usa] também seja onde a maior porcentagem de empresas restringe o acesso a elas a partir do ambiente de trabalho.
se sua empresa resolvesse ter uma rede social como base para o processo de gestão de conhecimento corporativo e quisesse saber como… teria que considerar algo parecido com imagem abaixo, que mostra [em escasso detalhe] um possível processo de gestão de conhecimento corporativo usando redes sociais, que tem tudo a ver com a espiral SECI. a figura [do artigo Um Processo para Gestão do Conhecimento Organizacional através de Redes Sociais, de Costa, Meira, Silva e Ribeiro, no Simpósio Brasileiro de Sistemas Colaborativos 2009] mostra parte do ciclo de vida de gestão de conhecimento usando a infraestrutura de redes sociais A.M.I.G.O.S, em desenvolvimento no c.e.s.a.r na última meia década.
resumindo uma longa conversa, o processo de gestão esquematizado acima passa pela criação e captura de conhecimento, pelo seu refinamento e preservação, depois pelo gerenciamento [identificação, qualificação…] e disseminação para dentro e para fora da organização, e isso nos leva de volta a mais criação e captura de conhecimento e por aí vai.
claro que nem sempre as coisas seguem um ciclo como o mostrado acima; muita coisa pode ser criada e disseminada sem passar por qualquer instância de gerenciamento, mas assim é a vida. o que se quer, num ambiente de negócios minimamente articulado, é que os processos de disseminação de informação sejam estruturais, não porque se queira controlá-los de uma ou outra forma mas porque, como as pessoas mudam de lugar na organização [e saem dela, também], não se pode ter uma conversação [a combinação de disseminação, criação, captura… as interações] continuada e sustentável com a rede externa à empresa se sua rede e conversação internas não estiverem devidamente articuladas.
na imagem acima, a disseminação de informação e conhecimento pode ter o efeito colateral [ou principal, se for parte da estratégia do negócio] de afetar a presença da empresa em redes sociais externas a ela [seta azul clara] e pode [e deve] servir de realimentação aos processos internos de criação e captura de conhecimento [seta azul escura], que vai acontecer em conjunto com a aquisição de sinais das fontes de informação externas ao negócio, inclusive de redes sociais [seta verde].
terça-feira, 13 de julho de 2010
A fórmula da Odebrecht para reter conhecimento
Há cerca de 15 anos, a Odebrecht resolveu investir mais na gestão do conhecimento e passou a estimular os funcionários a compartilhar o que aprendiam no trabalho. Foi com essa proposta que a empresa criou uma plataforma online onde todos deveriam registrar diariamente um aprendizado. A iniciativa foi por água abaixo.
"Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa", conta André Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popularidade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: "a tecnologia não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conhecimento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas dispostas a preenchê-lo".
Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para o dia-a-dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos, vão desde o simples número de telefone de um fornecedor, até detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que seria assinado - e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a mera saída de um funcionário da empresa.
Mudança de estratégia
Provando na prática o que a professora percebeu em anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de aprendizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcionários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados a nada, apenas incentivam o contato. "Se não dermos a liberdade que damos, dificilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma cultura de colaboração", defende André Amaro.
É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele, dificilmente as ferramentas como bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informações, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. "Isso depende muito da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja facilitado e estimulado pela direção".
O valor da informação
Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Seca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas os problemas do dia-a-dia também costumam ser solucionados com base na ajuda mútua. "Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura saber quem tem aquela informação", conta.
Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um funcionário sai da empresa, por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que não pode ser guardado em uma caixa - ou em um computador. É preciso partilhá-lo e usá-lo enquanto existe.
Fonte: Portal Exame por Luciana Carvalho
"Acho que esse sistema está no ar até hoje, mas ninguém usa", conta André Amaro, diretor de planejamento e desenvolvimento da Odebrecht. A pouca popularidade da plataforma virtual entre os funcionários não representa surpresa para a professora do IESE Business School da Universidade de Navarra (Espanha), Beatriz Muñoz-Seca. Com mais de 20 anos de estudo do tema, ela é taxativa: "a tecnologia não serve para nada, principalmente porque as pessoas não abastecem o conhecimento nos bancos de dados. Não adianta ter um banco de dados sem ter pessoas dispostas a preenchê-lo".
Gestão de conhecimento é um termo pomposo para um problema muito comum: encontrar meios de preservar e de fazer circular as informações vitais para o dia-a-dia de uma empresa. Esses dados, que estão dispersos na cabeça de todos, vão desde o simples número de telefone de um fornecedor, até detalhes de projetos e contratos, passando pelos motivos pelos quais uma solução foi escolhida para certa questão, e não outra. E o motivo pode ser algo tão banal quanto a incompatibilidade do computador com o software, ou algo estratégico, como um acordo que seria assinado - e não foi. Assim, a gestão de conhecimento existe para fazer com que todos tenham acesso aos dados necessários para trabalhar bem, e na mesma direção. Além disso, impede que informações importantes sejam perdidas com a mera saída de um funcionário da empresa.
Mudança de estratégia
Provando na prática o que a professora percebeu em anos de estudo, a Odebrecht optou por outra linha. O compartilhamento de aprendizado na empresa passou a ser feito de forma bem mais informal. Agora, os funcionários se dividem por especialidade e têm autonomia para manter contato, marcar reuniões periódicas e trocar experiências. As diretorias não obrigam os empregados a nada, apenas incentivam o contato. "Se não dermos a liberdade que damos, dificilmente as pessoas vão tomar a iniciativa. Nós temos a preocupação de criar uma cultura de colaboração", defende André Amaro.
É exatamente essa cultura que falta à maioria das empresas, de acordo com o professor do ISE Brasil, Fábio Cerquinho. Para ele, dificilmente as ferramentas como bancos de dados e redes sociais virtuais cumprem o papel de repassar as informações, pois poucas pessoas têm real interesse em compartilhar. "Isso depende muito da cultura e da abertura das pessoas. Nada disso é automático. É preciso que seja facilitado e estimulado pela direção".
O valor da informação
Os professores Fábio Cerquinho e Beatriz Muñoz-Seca consideram que as pessoas não dividem o conhecimento porque acreditam que valem aquilo que sabem e, se dividirem as informações, podem ficar vulneráveis e perder valor na empresa. De acordo com André Amaro, a cultura desenvolvida na Odebrecht não permite que isso ocorra. Normalmente, as reuniões são anuais, mas os problemas do dia-a-dia também costumam ser solucionados com base na ajuda mútua. "Se alguém tem que resolver algo, entra em contato com o setor e procura saber quem tem aquela informação", conta.
Mesmo sem ter um registro formal de experiências em um banco de dados, o diretor não se preocupa muito com a possível perda de conhecimento quando um funcionário sai da empresa, por exemplo. Assim como os professores Beatriz Muñoz-Seca e Fábio Cerquinho, André Amaro tem consciência de que o saber é algo que não pode ser guardado em uma caixa - ou em um computador. É preciso partilhá-lo e usá-lo enquanto existe.
Fonte: Portal Exame por Luciana Carvalho
Pensando o Conhecimento
“Pouco conhecimento faz com que as pessoas se sintam orgulhosas. Muito conhecimento, que se sintam humildes. É assim que as espigas sem grãos erguem desdenhosamente a cabeça para o Céu, enquanto que as cheias as baixam para a terra, sua mãe.” (Leonardo da Vinci)
Levando em consideração que os epistemólogos passam a vida tentando entender o que significa conhecer, pretendo somente oferecer uma breve reflexão sobre a definição do conhecimento.
Muito se fala sobre a gestão do conhecimento, mas afinal, o que é conhecimento? Entende-se que o conhecimento é a soma de dados e informações gerando um produto que agrega valor seja tácita ou explicitamente.
Para Aristóteles, nossos pensamentos não surgem do contato de nossa alma com o mundo das idéias como diria Platão, mas da experiência sensível. "Nada está no intelecto sem antes ter passado pela experiência", dizia o filósofo.
Levando em consideração que os epistemólogos passam a vida tentando entender o que significa conhecer, pretendo somente oferecer uma breve reflexão sobre a definição do conhecimento.
Muito se fala sobre a gestão do conhecimento, mas afinal, o que é conhecimento? Entende-se que o conhecimento é a soma de dados e informações gerando um produto que agrega valor seja tácita ou explicitamente.
Para Aristóteles, nossos pensamentos não surgem do contato de nossa alma com o mundo das idéias como diria Platão, mas da experiência sensível. "Nada está no intelecto sem antes ter passado pela experiência", dizia o filósofo.
Já Piaget defende que o ser humano faz uso do conhecimento como sua maior força, uma vez que é limitado pela natureza sendo desprovido fisicamente de ferramentas para garantir sua sobrevivência. Piaget acredita que somente diante do desafio nós pensamos e geramos conhecimento.
Em uma entrevista da rádio CBN sobre a Gestão do Conhecimento, a convidada entrevistada, a consultora Alejandra Garcia, conta como o adulto aprende nas organizações e como se dá o fluxo desse conhecimento. Ela conta que o adulto aprende dentro das organizações através da solução de problemas e que o conhecimento é gerado a partir desse processo.
Em uma entrevista da rádio CBN sobre a Gestão do Conhecimento, a convidada entrevistada, a consultora Alejandra Garcia, conta como o adulto aprende nas organizações e como se dá o fluxo desse conhecimento. Ela conta que o adulto aprende dentro das organizações através da solução de problemas e que o conhecimento é gerado a partir desse processo.
Nas organizações, o conhecimento aparece como o principal fator crítico de sucesso, uma das mais importantes ferramentas nos processos e um dos ativos intangíveis mais valiosos. Observa-se que, nas organizações, só o saber não proporciona vantagem competitiva, ele precisa estar alinhado às estratégias da empresa, deve permear todas suas áreas e processos e por fim, demanda uma gestão comprometida com os objetivos da GC e consciente de sua importância.
Ouça a entrevista de Alejandra Garcia para a rádio CBN na íntegra:
http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-corporativo/2005/05/29/GESTAO-DO-CONHECIMENTO-E-UM-DIFERENCIAL-COMPETITIVO-QUE-AS-EMPRESAS-PODEM-TER-NA-FEROZ-D.htm
Um grande abraço a todos,
Patrícia Machado Dias e Silva
Ouça a entrevista de Alejandra Garcia para a rádio CBN na íntegra:
http://cbn.globoradio.globo.com/programas/mundo-corporativo/2005/05/29/GESTAO-DO-CONHECIMENTO-E-UM-DIFERENCIAL-COMPETITIVO-QUE-AS-EMPRESAS-PODEM-TER-NA-FEROZ-D.htm
Um grande abraço a todos,
Patrícia Machado Dias e Silva
Gestão do Conhecimento
Como multiplicar o conhecimento adquirido pelos funcionários em sua Empresa.
Matéria da revista Liderança (versão online)
Falar em gestão do conhecimento é falar do gerenciamento estratégico do conhecimento organizacional necessário para que uma empresa atinja seus objetivos e se diferencie no atual mercado competitivo.
Abçs,
Fernanda Souza
O relevante desenvolvimento contínuo dos líderes
Pessoal,
Segue uma matéria interessante sobre liderança:
Abçs,
O Relevante desenvolvimento contínuo dos líderes
www.rh.com.br
Um cenário de expansão e de transformação acelerada, advindo pelo volume de aquisições de outras empresas e a efetivação de uma fusão. Esses foram alguns dos fatores que levou o Grupo de Laticínios Bom Gosto a direcionar uma ação focada no desenvolvimento dos seus gestores, o "Programa Pegando Junto - Somando Pessoas, Multiplicando Resultados". Essa iniciativa foi idealizada com o objetivo de buscar nas lideranças um alinhamento necessário para que a transformação pudesse ser construída, uma vez que a companhia precisava executar uma nova estratégia para atingir resultados inéditos e, consequentemente, alinhar a visão da equipe de executivos era imprescindível.
O Chefe comunica, o Líder explica
Pessoal,
Segue matéria interessante do site Gestão de Carreira.
Você dirige alguma equipe? Considera-se um bom gestor, mas deseja se tornar um líder eficaz? Pois saiba que muita gente que ocupa cargo de direção acaba se acomodando e achando-se o rei da “cocada preta”. Daí, o tempo passa e quando acorda para a realidade já é tarde demais e o recomeço é quase sempre cruel.
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